En private equity-partner tittar inte i första hand på om AI kan överta arbete. Han tittar på vad det gör med värderingen av innehavet och med vägen till exit. En kostnadsstruktur som förändras, förändrar en multipel. En konkurrent som omstrukturerar snabbare än portföljbolagen, förändrar en marknadsposition som investeringsmemorandumet var byggt på. Frågan är inte "kan vi göra detta", utan "är antagandet som vi köpte in på eller ska sälja på fortfarande giltigt".
Det gör positionen annorlunda än den för en VD eller CFO. Där den fråga en vd ställer sig ofta handlar om genomförande och styrning, och där den fråga en cfo ställer sig kretsar kring marginal och kostnadsstruktur, resonerar PE-partnern bakåt utifrån nästa transaktion. Varje förskjutning i vad ett företag kan göra med AI är för honom i första hand en fråga om pris.
De tre kategorierna löper också här genom allt. I en del av uppgifterna inom ett innehav kan AI överta arbetet; tänk på strukturerad rapportering, första analyser, återkommande kontrollarbete. I en större del utförs arbetet delvis av AI, med en medarbetare som godkänner eller avvisar och kan underbygga det. Och i en del förblir det mänskligt arbete: kundrelationer, förhandling, bedömning under osäkerhet.
Var exakt den gränsen ligger beror på företaget, inte på branschen som helhet. Två innehav i samma bransch kan här visa ett helt olika resultat, eftersom det ena redan har delat upp uppgiften i steg som AI kan överta och det andra fortfarande organiserar arbetet som en helhet. Den skillnaden är mätbar, inte förutsägbar enbart utifrån branschklockan.
En PE-partner accepterar inte ett svar baserat på ett branschgenomsnitt eller en trendlinje från en marknadsrapport. En multipel omprövas inte utifrån vad AI "i genomsnitt" gör i en bransch; den omprövas utifrån vad detta företag, med dessa uppgifter och denna personalstyrka, påvisbart kan överta eller inte. Ett antagande som "vår kostnadsbas är strukturell" är för honom först hållbart när han vet vilken del av den kostnadsbasen som består av arbete som numera, delvis eller helt, kan utföras av AI.
Han accepterar inte heller ett svar som redan besvarar frågan om personal. Om och hur ett företag anpassar sin personalstyrka till en förändrad arbetsfördelning är ett beslut för arbetsgivaren, med egna lagstadgade krav som det beslutet måste uppfylla. PE-partnerns roll är här begränsad till att bedöma fakta om själva arbetet, inte till att bidra med argument för ett personalbeslut.
Friktionen med ledningen uppstår oftast kring timing. En VD vill förankra en förskjutning i arbetet innan han presenterar den utåt: först låta organisationen anpassa sig, sedan rapportera. En PE-partner vill veta om antagandet bakom värderingen fortfarande stämmer vid den tidpunkt han behöver det, oavsett om den interna anpassningen redan är klar för det. Den skillnaden i tempo går inte att lösa genom att arbeta hårdare; det är en skillnad i vad de två rollerna ser som sin uppgift. VD:n styr organisationen, PE-partnern styr ägandet av organisationen.
Samma friktion uppstår med banken, när finansiering är aktuellt: en kreditgivare bedömer en AI-förskjutning främst utifrån vad den gör med kassaflöde och säkerheter, som beskrivs vid den prövning en bankir tillämpar på en förändrad kostnadsstruktur. En PE-partner och en bankir ställer alltså olika frågor till samma förskjutning, och en ledning som bara förbereder ett svar fastnar vid den andra frågan.
Även inom ledningen själv går intressena inte automatiskt hand i hand. Ett tillsynsorgan måste kunna pröva ett AI-beslut utan att ta över genomförandet, och det placerar det i en annan position än investeraren som tittar mot nästa transaktion; hur den prövande rollen förhåller sig till en aktieägare med en exit-horisont beskrivs vid styrelsens roll vid AI-beslut. För PE-partnern är den skillnaden relevant eftersom ett organ som inte rör sig i takt med förskjutningen kan orsaka en fördröjning i värderingen som inte fanns med i modellen.
Under många av dessa diskussioner ligger en förvirring som inte är unik för investerare: en plan står kvar så länge siffrorna stämmer, en strategi faller så snart ett underliggande antagande inte längre gäller, även om siffrorna ännu inte visar det. Skillnaden mellan de två finns utvecklad på sidan om skillnaden mellan en strategi och en plan, och den som vill veta hur ett antagande prövas för giltighet hittar det vid förklaringen av vad ett strategiskt antagande är och hur ni vet om det fortfarande håller.
Den underliggande frågan — vilket arbete i detta företag verkligen kan övertas av AI — besvaras per uppgift med arbetsskanningen från FTE TO AI.
En PE-partner som vill vara säker på att värderingen av ett innehav fortfarande vilar på giltiga antaganden kan börja med en gratis antagandekontroll: en kort genomgång där ni namnger de viktigaste antagandena och för varje antagande ser när det senast bekräftades. Den fullständiga strategiska tryckprovningen är under uppbyggnad.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.