Un partner di private equity non guarda in primo luogo se l'AI può subentrare nel lavoro. Guarda a cosa questo comporta per la valutazione della partecipazione e per il percorso verso l'exit. Una struttura dei costi che cambia, cambia un multiplo. Un concorrente che ristruttura più velocemente delle società del portafoglio, cambia una posizione di mercato su cui era stato costruito il memorandum di investimento. La domanda non è "possiamo farlo", ma "l'assunzione su cui abbiamo acquistato o su cui stiamo per vendere è ancora valida".
Ciò rende la sua posizione diversa da quella di un CEO o di un CFO. Mentre la domanda che si pone un ceo riguarda spesso l'esecuzione e la gestione, e mentre la domanda che si pone un cfo ruota attorno al margine e alla struttura dei costi, il partner di PE ragiona a ritroso partendo dalla prossima transazione. Ogni spostamento in ciò che un'azienda può fare con l'AI è per lui in primo luogo una questione di prezzo.
Le tre categorie attraversano anche qui tutto. In una parte dei compiti all'interno di una partecipazione l'AI può subentrare nel lavoro; si pensi alla rendicontazione strutturata, alle prime analisi, alle attività di controllo ricorrenti. In una parte più ampia il lavoro viene svolto in parte dall'AI, con un collaboratore che approva o respinge e che può motivarlo. E in una parte resta lavoro umano: relazioni con i clienti, negoziazione, giudizio in condizioni di incertezza.
Dove si trovi esattamente questa differenza dipende dall'azienda, non dal settore nel suo insieme. Due partecipazioni nello stesso settore possono mostrare qui un risultato completamente diverso, perché una ha già scomposto il compito in fasi che l'AI può assumere e l'altra organizza il lavoro ancora come un unico blocco. Questa differenza è misurabile, non prevedibile sulla sola base della dinamica di settore.
Un partner di PE non accetta una risposta basata su una media di settore o su una linea di tendenza tratta da un report di mercato. Un multiplo non viene rivisto sulla base di ciò che l'AI fa "in media" in un settore; viene rivisto sulla base di ciò che questa azienda, con questi compiti e questo organico, può dimostrabilmente assumere o non assumere. Un'assunzione come "la nostra base di costi è strutturale" per lui è sostenibile solo se sa quale parte di quella base di costi consiste in lavoro che ormai, in parte o del tutto, può essere svolto dall'AI.
Allo stesso modo non accetta una risposta che risponda già alla domanda relativa al personale. Se e come un'azienda adatta il proprio organico a una ripartizione dei compiti modificata è una decisione del datore di lavoro, soggetta a propri requisiti legali. Il ruolo del partner di PE si limita qui alla valutazione dei fatti relativi al lavoro stesso, non alla fornitura di argomentazioni per una decisione sul personale.
La frizione con il management nasce solitamente sulla tempistica. Un CEO vuole integrare uno spostamento nel lavoro prima di renderlo pubblico: prima far muovere l'organizzazione, solo dopo riferirne. Un partner di PE vuole sapere se l'assunzione sottostante alla valutazione è ancora corretta nel momento in cui ne ha bisogno, indipendentemente dal fatto che l'adeguamento interno sia già pronto. Questa differenza di ritmo non si risolve lavorando più duramente; è una differenza in ciò che i due ruoli considerano come proprio compito. Il CEO guida l'organizzazione, il partner di PE guida la proprietà dell'organizzazione.
La stessa frizione si verifica con la banca, quando è in questione il finanziamento: un istituto di credito valuta uno spostamento dovuto all'AI soprattutto in base a ciò che comporta per il flusso di cassa e per le garanzie, come si legge presso il test che un bancario applica a una struttura dei costi modificata. Un partner di PE e un bancario pongono quindi domande diverse sullo stesso spostamento, e una direzione che prepara solo una risposta si blocca alla seconda domanda.
Anche all'interno dell'organo di governo stesso gli interessi non sono automaticamente allineati. Un organo di controllo deve poter valutare una decisione relativa all'AI senza sostituirsi all'esecuzione, e ciò lo pone in una posizione diversa da quella dell'investitore che guarda alla prossima transazione; come questo ruolo di verifica si rapporti con un azionista con un orizzonte di exit è descritto presso il ruolo del consiglio di sorveglianza nelle decisioni relative all'AI. Per il partner di PE questa differenza è rilevante perché un organo che non si muove insieme allo spostamento può causare un ritardo nella valutazione che non era previsto nel modello.
Dietro molte di queste discussioni si cela una confusione che non è esclusiva degli investitori: un piano resta valido finché i numeri sono corretti, una strategia cade non appena un'assunzione sottostante non è più valida, anche se i numeri non lo mostrano ancora. La differenza tra questi due concetti è illustrata nella pagina sulla differenza tra una strategia e un piano, e chi vuole sapere come si verifica la validità di un'assunzione la trova presso la spiegazione su cosa sia un'assunzione strategica e come sapere se è ancora valida.
La domanda sottostante — quale lavoro in questa azienda possa realmente essere assunto dall'AI — viene risolta compito per compito con la scansione del lavoro di FTE TO AI.
Un partner di private equity che vuole sapere con certezza se la valutazione di una partecipazione si basa ancora su assunzioni valide può iniziare con una verifica gratuita delle assunzioni: un breve percorso in cui indica le assunzioni principali e vede, per ciascuna, quando è stata confermata per l'ultima volta. La prova strategica completa è in fase di realizzazione.
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