Partner private equity nie patrzy w pierwszej kolejności na to, czy AI może przejąć pracę. Patrzy na to, co to robi z wyceną spółki portfelowej i z procesem prowadzącym do wyjścia z inwestycji. Struktura kosztów, która się zmienia, zmienia wielokrotność (multiple). Konkurent, który restrukturyzuje się szybciej niż spółki portfelowe, zmienia pozycję rynkową, na której zbudowano memorandum inwestycyjne. Pytanie nie brzmi „czy możemy to zrobić”, lecz „czy założenie, na podstawie którego kupiliśmy lub zamierzamy sprzedać, jest jeszcze aktualne”.
To sprawia, że jego pozycja różni się od pozycji CEO lub CFO. Tam gdzie pytanie, które stawia sobie ceo dotyczy często wykonania i sterowania, a pytanie, które stawia sobie cfo kręci się wokół marży i struktury kosztów, partner private equity rozumuje od tyłu, wychodząc od kolejnej transakcji. Każda zmiana w tym, co firma może zrobić za pomocą AI, jest dla niego przede wszystkim pytaniem o cenę.
Trzy kategorie przebiegają również tutaj przez wszystko. W części zadań w ramach spółki portfelowej AI może przejąć pracę; chodzi o ustrukturyzowaną sprawozdawczość, wstępne analizy, powtarzalne czynności kontrolne. W większej części pracę wykonuje częściowo AI, przy czym pracownik zatwierdza lub odrzuca wynik i może to uzasadnić. A w części pracy pozostaje ona pracą ludzką: relacje z klientami, negocjacje, ocena w warunkach niepewności.
Gdzie przebiega ta granica, zależy od konkretnej firmy, nie od branży jako całości. Dwie spółki portfelowe w tej samej branży mogą pokazać tu bardzo różny wynik, ponieważ jedna z nich już rozłożyła zadanie na etapy, które AI może przejąć, a druga wciąż organizuje pracę jako jedną całość. Ta różnica jest mierzalna, nie do przewidzenia jedynie na podstawie ogólnego trendu branżowego.
Partner private equity nie akceptuje odpowiedzi opartej na średniej branżowej czy linii trendu z raportu rynkowego. Wielokrotność (multiple) nie jest korygowana na podstawie tego, co AI robi „średnio” w danej branży; jest korygowana na podstawie tego, co ta konkretna firma, z tymi zadaniami i tym zespołem pracowników, może udowodnić, że przejmuje lub nie. Założenie w rodzaju „nasza baza kosztowa jest strukturalna” jest dla niego wiarygodne tylko wtedy, gdy wie, jaka część tej bazy kosztowej składa się z pracy, którą obecnie, częściowo lub w całości, może wykonać AI.
Również nie akceptuje odpowiedzi, która z góry rozstrzyga pytanie o personel. Czy i jak firma dostosowuje swój zespół pracowników do zmienionego podziału zadań, jest decyzją pracodawcy, z własnymi wymogami prawnymi, którym ta decyzja musi odpowiadać. Rola partnera private equity ogranicza się tutaj do oceny faktów dotyczących samej pracy, a nie do dostarczania argumentów na potrzeby decyzji personalnej.
Tarcie z zarządem powstaje najczęściej na tle harmonogramu. CEO chce wdrożyć zmianę w pracy, zanim ją ogłosi na zewnątrz: najpierw dostosować organizację, a dopiero potem raportować. Partner private equity chce wiedzieć, czy założenie leżące u podstaw wyceny jest jeszcze prawidłowe w momencie, gdy tego potrzebuje, niezależnie od tego, czy wewnętrzne dostosowanie jest już na to gotowe. Ta różnica w tempie nie jest do rozwiązania poprzez pracę ciężej; jest to różnica w tym, co obie role uważają za swoje zadanie. CEO kieruje organizacją, partner private equity kieruje własnością organizacji.
To samo tarcie występuje z bankiem, gdy w grę wchodzi finansowanie: instytucja kredytowa ocenia zmianę wynikającą z AI głównie pod kątem tego, co robi z przepływem pieniężnym i zabezpieczeniami, jak opisano w teście, który bankier stosuje do zmienionej struktury kosztów. Partner private equity i bankier stawiają więc różne pytania dotyczące tej samej zmiany, a zarząd, który przygotowuje tylko jedną odpowiedź, zawodzi przy drugim pytaniu.
Również w samym zarządzie interesy nie są automatycznie zgodne. Organ nadzorczy musi być w stanie ocenić decyzję dotyczącą AI bez przejmowania wykonania, co stawia go w innej pozycji niż inwestor, który patrzy na kolejną transakcję; jak ta rola oceniająca odnosi się do udziałowca z horyzontem wyjścia z inwestycji, opisano w roli rady nadzorczej przy decyzjach dotyczących AI. Dla partnera private equity ta różnica jest istotna, ponieważ organ, który nie dostosowuje się do zmiany, może powodować zwłokę w wycenie, której nie było w modelu.
Pod wieloma z tych dyskusji leży nieporozumienie, które nie jest unikalne dla inwestorów: plan pozostaje aktualny, dopóki liczby się zgadzają, strategia upada, gdy przestaje obowiązywać założenie, na którym się opiera, nawet jeśli liczby jeszcze tego nie pokazują. Różnica między tymi dwoma pojęciami jest wyjaśniona na stronie o różnicy między strategią a planem, a kto chce wiedzieć, jak sprawdza się aktualność założenia, znajdzie to w wyjaśnieniu, co to jest założenie strategiczne i jak sprawdzić, czy jeszcze się utrzymuje.
Pytanie podstawowe — jaka praca w tej firmie może naprawdę zostać przejęta przez AI — jest odpowiadane per zadanie za pomocą skanu pracy FTE TO AI.
Partner private equity, który chce mieć pewność, że wycena spółki portfelowej wciąż opiera się na aktualnych założeniach, może zacząć od bezpłatnej kontroli założeń: krótkiej rundy, w której Pan/Pani wskazuje najważniejsze założenia i przy każdym z nich widzi, kiedy zostało ono ostatnio potwierdzone. Pełny strategiczny test dowodowy jest w trakcie przygotowania.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.