Strategia opiera się na stosie założeń, których nikt już nie wypowiada na głos. O tym, co robią ludzie, ile to kosztuje i po jakim czasie trzeba to zrobić ponownie. AI przejmujące pracę dotyka dokładnie tej warstwy. Nie poprzez ogłoszenie, lecz stopniowo: zespół, który rok temu potrzebował trzech dni na analizę, robi to teraz w kilka godzin, z nadzorem nad tym procesem. Założenie dotyczące czasu realizacji jest wtedy już nieaktualne, nawet jeśli nikt go formalnie nie wycofał. Dla CEO to właśnie jest problem: strategia na papierze wciąż się zgadza, ale uzasadnienie za nią stojące zaczyna się przesuwać.
Pytanie nie brzmi „gdzie możemy zastosować AI”. To pytanie pasuje do projektu, z właścicielem i terminem. Pytanie pasujące do tej roli jest szersze: które założenia leżące u podstaw naszej strategii zmieniły się w ostatnim okresie, i czy o tym wiemy, czy po prostu to zakładamy? To pytanie dotyczące organizacji jako całości, nie jednego działu. CEO chce wiedzieć, czy obraz, który podziela zarząd, wciąż odpowiada temu, co dzieje się na zewnątrz i temu, co faktycznie zmienia się wewnątrz.
Odpowiedź, która nie wystarcza, to lista zastosowań AI bez konsekwencji dla założeń, na których się one opierają. Dziesięć przykładów zadań przejmowanych przez AI, bez stwierdzenia: i dlatego założenie X już się nie zgadza, nie jest odpowiedzią na pytanie CEO. To inwentaryzacja, nie próba wytrzymałości. To, czego potrzebuje, to nie aktualizacja technologiczna, lecz stwierdzenie, czy plan nadal jest aktualny. Jeśli nikt nie potrafi tego stwierdzić, to samo w sobie już jest ustaleniem.
W niektórych firmach jest to już zwykła praktyka: dla każdego zadania ustalono, czy AI je przejmuje, częściowo przejmuje z nadzorem człowieka, który zatwierdza lub odrzuca z uzasadnieniem, czy też pozostaje pracą ludzką. Tam ten podział jest okresowo weryfikowany, ponieważ możliwości się przesuwają. W innych firmach taki podział nie istnieje i wszystko wciąż opiera się na założeniu sprzed roku. Różnica nie leży w branży czy wielkości, lecz w tym, czy ktoś na szczycie zadał to pytanie i wyznaczył stały moment na weryfikację odpowiedzi. Bez takiego momentu założenie pozostaje ważne z braku sprzeciwu, a nie dlatego, że zostało sprawdzone.
Ryzykiem dla tej roli nie jest zbyt szybkie wdrożenie AI, lecz to, że strategia po cichu odrywa się od rzeczywistości, na której została zbudowana. Plan zakładający pozycję konkurencyjną, strukturę kosztów lub czas realizacji, które już się nie zgadzają, daje pozorne poczucie pewności. Staje się to widoczne dopiero w momencie, gdy wynik się nie pojawia, a wtedy pytanie „czy wiedzieliśmy o tym” jest nieprzyjemne do odpowiedzi. To, co CEO ma do zyskania, to nie szybkość sama w sobie, lecz organizacja, która wie, które założenia są nadal ważne, a które wymagają uwagi, zanim pokaże to jakaś liczba.
CFO patrzy na to, co AI oznacza dla kosztów i ryzyka, dyrektor operacyjny na to, co oznacza dla procesów działających dziś, dyrektor komercyjny na to, co oznacza dla sposobu obsługi klientów, a dyrektor HR na to, co oznacza dla organizacji pracy. CEO musi połączyć te cztery obrazy, i właśnie tam powstaje zderzenie: każda rola widzi wyraźnie swoją część i ma niewielki wgląd w resztę. To, jak to napięcie wygląda z każdej pozycji, opisano w pytaniach, które zadaje CFO dotyczących kosztów i ryzyka przy AI, w tym, co dyrektor operacyjny widzi zmieniać się w bieżących procesach oraz w pytaniach kadrowych, które przy przejmowaniu pracy przez AI mają własne wymogi prawne. CEO, który zna tylko swoją własną wersję, kieruje się niepełnym obrazem, nawet jeśli ten obraz brzmi wewnętrznie przekonująco.
Błąd, który najłatwiej się wkrada, to przyjęcie własnej organizacji jako punktu wyjścia i szukanie potwierdzenia w otoczeniu zewnętrznym. Odwrotna kolejność działa lepiej: najpierw zobaczyć, co faktycznie zmienia się w branży, w regulacjach i u konkurentów, a następnie zestawić ten obraz z samooceną zarządu. To, co to oznacza w praktyce, opisano na stronie o myśleniu outside-in jako przeciwwadze dla skierowanego do wewnątrz obrazu zarządu. Tam, gdzie te dwa obrazy się rozchodzą, często leży dokładnie to założenie, które wymaga wymiany.
Decyzja strategiczna sprzed dwóch lat miała powód. Ten powód rzadko jest gdzieś zapisany, przez co nikt nie może sprawdzić, czy nadal obowiązuje, teraz gdy AI przejmuje część związanej z nim pracy. To, jak zarząd może to jednak zapisać, tak aby decyzję można było później zweryfikować zamiast tylko przypominać sobie o niej, opisano na stronie o tym, jak zapisać, dlaczego dana decyzja strategiczna została wówczas podjęta. Bez takiego zapisu jedynym sposobem na weryfikację założenia pozostaje: czekać, aż widocznie się załamie.
Wszystkie te pytania łączą się w jedno pytanie, na które żaden z członków zarządu nie może odpowiedzieć samodzielnie: jaka praca w tej firmie może być rzeczywiście przejęta przez AI, jaka część wymaga nadzoru, a jaka część pozostaje pracą ludzką. Na to pytanie odpowiada się dla każdego zadania osobno za pomocą skanu pracy FTE TO AI.
Pierwszym krokiem nie jest rozpoczęcie projektu, lecz nazwanie założeń, na których opiera się obecna strategia. Bezpłatna kontrola założeń to krótka runda, w której nazywają Państwo swoje najważniejsze założenia i przy każdym z nich widzą, kiedy zostało ono ostatnio potwierdzone. Pełna strategiczna próba wytrzymałości, zestawiająca obraz zewnętrzny z samooceną zarządu, jest w przygotowaniu.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.