Strategija sloni na kupu predpostavk, ki jih nihče več ne izreka na glas. O tem, kaj ljudje počnejo, koliko to stane in kako pogosto je treba nekaj ponoviti. AI, ki prevzema delo, prizadene ravno to plast. Ne z objavo, temveč postopoma: ekipa, ki je lani za analizo potrebovala tri dni, to zdaj opravi v nekaj urah pod nadzorom. Predpostavka o trajanju je takrat že zastarela, tudi če je nihče ni preklical. Za direktorja je to problem: strategija na papirju je še vedno pravilna, toda njena podlaga se premika.
Vprašanje ni "kje lahko uporabimo AI". To vprašanje ustreza projektu, z lastnikom in rokom. Vprašanje, ki ustreza tej vlogi, je širše: katere predpostavke pod našo strategijo so se v zadnjem obdobju spremenile, in ali to vemo, ali pa to zgolj predpostavljamo? To je vprašanje o organizaciji kot celoti, ne o enem oddelku. Direktor želi vedeti, ali slika, ki jo deli vodstvo, še ustreza dogajanju zunaj podjetja in dejanskim spremembam znotraj njega.
Odgovor, ki ne zadošča, je seznam primerov uporabe AI brez posledic za predpostavke, na katerih temeljijo. Deset primerov opravil, ki jih prevzema AI, brez da bi kdo rekel: in zato predpostavka X ne velja več, ni odgovor na vprašanje direktorja. To je popis, ne preizkus obstojnosti. Kar potrebuje, ni posodobitev o tehnologiji, temveč izjava, ali načrt še drži. Če nihče ne more podati te izjave, je to samo po sebi ugotovitev.
V nekaterih podjetjih je to že utečeno delo: za vsako opravilo je določeno, ali ga AI prevzema, ga delno prevzema pod človeškim nadzorom, ki potrjuje ali zavrača z utemeljitvijo, ali pa ostaja delo ljudi. Tam se ta razdelitev redno preverja, ker se možnosti spreminjajo. V drugih podjetjih te razdelitve ni in vse še temelji na predpostavkah iz prejšnjega leta. Razlika ni v panogi ali velikosti, temveč v tem, ali je nekdo na vrhu zastavil to vprašanje in določil fiksen trenutek za preverjanje odgovora. Brez tega trenutka predpostavka ostaja veljavna zaradi pomanjkanja nasprotnih dokazov, ne ker je bila preverjena.
Tveganje za to vlogo ni, da bi se AI uvajal prehitro, temveč da se strategija tiho odmakne od resničnosti, na kateri je zgrajena. Načrt, ki izhaja iz konkurenčnega položaja, stroškovne strukture ali trajanja procesov, ki ne veljajo več, ustvarja navidezno gotovost. To postane vidno šele takrat, ko rezultat izostane, in takrat je vprašanje "ali smo to vedeli" neprijetno za odgovoriti. Kar direktor lahko pridobi, ni hitrost sama po sebi, temveč organizacija, ki ve, katere predpostavke še veljajo in katere potrebujejo pozornost, še preden to pokaže številka.
Finančni direktor gleda, kaj AI pomeni za stroške in tveganje, operativni direktor, kaj pomeni za procese, ki danes tečejo, komercialni direktor, kaj pomeni za način, kako se streže strankam, in kadrovski direktor, kaj pomeni za organizacijo dela. Direktor mora te štiri slike združiti, in tam nastane trk: vsaka vloga svoj del vidi ostro in ima malo vpogleda v preostalo. Kako je ta napetost videti iz posamezne pozicije, je opisano za vprašanja, ki jih finančni direktor zastavlja o stroških in tveganju pri AI, za kaj operativni direktor vidi spreminjati se v tekočih procesih in za kadrovska vprašanja, ki imajo pri prevzemu dela s strani AI svoje zakonske zahteve. Direktor, ki pozna le svojo lastno različico, vodi na podlagi nepopolne slike, tudi če ta slika interno zveni prepričljivo.
Napaka, ki se najlažje prikrade, je, da se lastno organizacijo vzame kot izhodišče in se zunanji svet poišče kot potrditev. Obratno deluje bolje: najprej pogledati, kaj se dejansko spreminja v panogi, pri regulaciji in pri konkurentih, in to slika postaviti ob samopodobo vodstva. Kaj to pomeni v praksi, je razdelano na strani o razmišljanju od zunaj navznoter kot protiuteži k navznoter usmerjeni slika vodstva. Kjer se ti dve sliki razhajajo, se pogosto skriva ravno predpostavka, ki jo je treba zamenjati.
Strateška odločitev, sprejeta pred dvema letoma, je imela razlog. Ta razlog je le redko kje zapisan, zato nihče ne more preveriti, ali še velja, zdaj ko AI prevzema del temeljnega dela. Kako vodstvo to vseeno zapiše, tako da se odločitev pozneje lahko preveri namesto zgolj spominja, je opisano na strani o tem, kako zapisati, zakaj je bila strateška odločitev takrat sprejeta. Brez tega zapisa ostane edini način preverjanja predpostavke: čakati, da se vidno zlomi.
Vsa ta vprašanja se združijo v vprašanje, na katerega noben od članov vodstva ne more odgovoriti sam: katero delo v tem podjetju lahko AI resnično prevzame, kateri del potrebuje nadzor in kateri del ostaja delo ljudi. Na to vprašanje se odgovori po posameznih opravilih z delovnim skenom podjetja FTE TO AI.
Prvi korak ni zagon projekta, temveč poimenovanje predpostavk, na katerih temelji trenutna strategija. Brezplačno preverjanje predpostavk je kratek krog, v katerem poimenujete svoje najpomembnejše predpostavke in za vsako videte, kdaj je bila nazadnje potrjena. Celoten strateški preizkus obstojnosti, z zunanjo sliko ob samopodobi vodstva, je v izdelavi.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.