Strateegia toetub hunnikule eeldustele, mida enam keegi valjusti ei väljenda. Eeldustele selle kohta, mida inimesed teevad, mida see maksab ja millise sagedusega tuleb tööd uuesti teha. AI, mis võtab töö üle, mõjutab täpselt seda kihti. Mitte teadaandega, vaid järk-järgult: meeskond, kes eelmisel aastal vajas analüüsiks kolm päeva, teeb seda nüüd mõne tunniga, järelevalve all. Eeldus läbimisajast on siis juba kehtetu, isegi kui keegi ei ole selle kehtetuks kuulutanud. Tegevjuhi jaoks on see probleem: paberil olev strateegia on endiselt korrektne, kuid selle taga olev põhjendus on nihkumas.
Küsimus ei ole "kus me saame AI-d kasutada". See küsimus sobib projektile, millel on omanik ja tähtaeg. Küsimus, mis sobib sellele rollile, on laiem: milliseid eeldusi meie strateegia aluses on viimasel perioodil muutunud, ja teame me seda, või eeldame me lihtsalt? See on küsimus organisatsiooni kui terviku kohta, mitte ühe osakonna kohta. Tegevjuht soovib teada, kas pilt, mida juhtkond jagab, vastab endiselt sellele, mis toimub väljaspool, ja sellele, mis seesmiselt tegelikult muutub.
Vastus, mis ei ole piisav, on nimekiri AI-rakendustest, millel ei ole tagajärgi neile toetuvatele eeldustele. Kümme näidet ülesannetest, mida AI üle võtab, ilma et keegi ütleks: ja seetõttu ei kehti eeldus X enam, ei ole vastus tegevjuhi küsimusele. See on inventuur, mitte proovitrükk. Mida ta vajab, ei ole tehnoloogiauuendus, vaid ütlus selle kohta, kas plaan endiselt kehtib. Kui keegi ei saa seda ütlust teha, on see juba iseenesest tulemus.
Mõnedes ettevõtetes on see juba tavapärane töö: ülesande kaupa on kirja pandud, kas AI võtab selle üle, võtab osaliselt üle inimliku järelevalve all, kes kiidab heaks või lükkab tagasi põhjendusega, või jääb see inimtööks. Seal vaadatakse see jaotus perioodiliselt läbi, kuna võimalused muutuvad. Teistes ettevõtetes seda jaotust ei eksisteeri ja kõik toimib endiselt eelmise aasta eelduse põhjal. Erinevus ei seisne sektoris või suuruses, vaid selles, kas kõrgeim juhtkond on selle küsimuse esitanud ja on seadnud kindla ajahetke vastuse ülevaatamiseks. Ilma selle ajahetketa jääb eeldus kehtivaks vastuolu puudumise tõttu, mitte sellepärast, et see on kontrollitud.
Selle rolli risk ei ole see, et AI võetakse kasutusele liiga kiiresti, vaid see, et strateegia lahutub vaikselt tegelikkusest, millele ta on ehitatud. Plaan, mis eeldab konkurentsipositsiooni, kulustruktuuri või läbimisaega, mis ei kehti enam, annab ebasekindluse illusiooni. See saab nähtavaks alles hetkel, kui tulemust ei saabu, ja seejärel on küsimusele "teadsime me seda" ebamugav vastata. Mida tegevjuht võib võita, ei ole kiirus iseenesest, vaid organisatsioon, mis teab, millised eeldused endiselt kehtivad ja millised vajavad tähelepanu, enne kui number seda näitab.
Finantsjuht vaatab, mida AI tähendab kulude ja riski jaoks, tegevdirektor vaatab, mida see tähendab täna toimivate protsesside jaoks, müügidirektor vaatab, mida see tähendab klientide teenindamise viisi jaoks, ja personalidirektor vaatab, mida see tähendab töö organiseerimise jaoks. Tegevjuht peab need neli pilti kokku panema, ja seal tekib põrkumine: iga roll näeb selgelt oma osa ja tal on vähe ülevaadet ülejäänust. Kuidas see pinge igalt positsioonilt välja näeb, on kirjeldatud küsimuste kohta, mida finantsjuht esitab kulude ja riski kohta AI puhul, selle kohta, mida tegevdirektor näeb muutuvat käimasolevates protsessides ja personaliküsimuste kohta, millel on AI ülevõtmisel omad õiguslikud nõuded. Tegevjuht, kes tunneb ainult oma versiooni, juhib puuduliku pildi põhjal, isegi kui see pilt kõlab sisemiselt veenvalt.
Viga, mis kõige kergemini sisse hiilib, on võtta lähtepunktiks oma organisatsioon ja otsida välismaailmast kinnitust. Vastupidine töötab paremini: vaadata esmalt, mis sektoris, regulatsioonis ja konkurentide juures tegelikult muutub, ja panna see pilt kõrvale juhtkonna enesepildiga. Mida see praktikas tähendab, on lahti kirjutatud lehel outside-in mõtlemise kohta kui vastukaal sissepoole suunatud juhtkonna pildile. Sageli asub täpselt seal, kus need kaks pilti lahknevad, eeldus, mis vajab asendamist.
Kahe aasta tagasel strateegilisel otsusel oli põhjus. See põhjus on harva kusagil kirja pandud, mistõttu ei saa keegi kontrollida, kas see kehtib endiselt nüüd, kui AI võtab üle osa aluseks olevast tööst. Kuidas juhtkond seda tegelikult kirja panema, et otsust hiljem kontrollida saaks, mitte meelde tuletada, on kirjas lehel selle kohta, kuidas panete kirja, miks tehti strateegiline otsus. Ilma selle kirjapanekuta jääb ainsaks viisiks eeldust kontrollida: oodata, kuni see nähtavalt murdub.
Kõik need küsimused koonduvad üheks küsimuseks, millele mitte ükski juhtkonna liige üksi vastata ei saa: milline töö selles ettevõttes on tegelikult AI-le üleandmiseks, milline osa vajab järelevalvet ja milline osa jääb inimtööks. Sellele küsimusele vastatakse ülesande kaupa FTE TO AI töö-skaneerimisega.
Esimene samm ei ole projekti käivitamine, vaid nende eelduste nimetamine, millele praegune strateegia toetub. Tasuta eeldustekontroll on lühike voor, mille käigus nimetate oma peamised eeldused ja näete iga eelduse kohta, millal see viimati kinnitati. Täielik strateegiline proovitrükk, kus väline pilt on kõrvutatud juhtkonna enesepildiga, on ehitamisel.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.