O strategie se bazează pe un morman de presupuneri pe care nimeni nu le mai exprimă cu voce tare. Despre ce fac oamenii, cât costă asta și la ce interval trebuie făcut din nou. AI care preia munca afectează exact acest strat. Nu printr-un anunț, ci treptat: o echipă care anul trecut avea nevoie de trei zile pentru o analiză, o face acum în câteva ore, cu supraveghere aplicată. Presupunerea despre durata de execuție a expirat deja, chiar dacă nimeni nu a retras-o. Pentru un CEO, aceasta este problema: strategia pe hârtie este încă valabilă, dar fundamentul din spatele ei se schimbă.
Întrebarea nu este „unde putem folosi AI”. Această întrebare se potrivește unui proiect, cu un responsabil și un termen. Întrebarea potrivită pentru acest rol este mai amplă: care dintre presupunerile de sub strategia noastră s-au schimbat în perioada recentă și știm asta, sau doar presupunem? Aceasta este o întrebare despre organizație ca întreg, nu despre un departament. Un CEO vrea să știe dacă imaginea pe care o partajează conducerea corespunde încă cu ce se întâmplă în exterior și cu ce se schimbă efectiv în interior.
Un răspuns care nu este suficient este o listă de aplicații AI fără consecințe asupra presupunerilor pe care se bazează. Zece exemple de sarcini pe care AI le preia, fără ca nimeni să spună: și de aceea presupunerea X nu mai este valabilă, nu este un răspuns la întrebarea unui CEO. Este o inventariere, nu o probă de rezistență. Ce are nevoie el nu este o actualizare tehnologică, ci o afirmație despre dacă planul mai este valabil. Dacă nimeni nu poate face această afirmație, chiar acest fapt este constatarea în sine.
În unele companii, aceasta este deja o practică obișnuită: pentru fiecare sarcină este stabilit dacă AI o preia, o preia parțial cu supraveghere umană care aprobă sau respinge cu motiv, sau dacă rămâne muncă umană. Acolo, această clasificare este revizuită periodic, pentru că posibilitățile se schimbă. În alte companii, această clasificare nu există și totul funcționează încă pe baza presupunerii de anul trecut. Diferența nu se află în sector sau dimensiune, ci în faptul dacă cineva din conducere a pus întrebarea și a stabilit un moment fix pentru a revizui răspunsul. Fără acel moment, o presupunere rămâne valabilă din lipsă de contestare, nu pentru că a fost verificată.
Riscul pentru acest rol nu este că AI este introdus prea rapid, ci că strategia se desprinde tăcut de realitatea pe care a fost construită. Un plan care presupune o poziție competitivă, o structură de costuri sau o durată de execuție care nu mai este corectă oferă o falsă certitudine. Acest lucru devine vizibil doar în momentul în care un rezultat nu se materializează, iar atunci întrebarea „am știut asta” este neplăcut de răspuns. Ce are de câștigat un CEO nu este viteza în sine, ci o organizație care știe care presupuneri sunt încă valabile și care necesită atenție, înainte ca o cifră să o arate.
Un CFO se uită la ce înseamnă AI pentru costuri și risc, un director operațional la ce înseamnă pentru procesele care rulează astăzi, un director comercial la ce înseamnă pentru modul în care sunt deserviți clienții, iar un director HR la ce înseamnă pentru organizarea muncii. Un CEO trebuie să combine aceste patru perspective, și aici apare ciocnirea: fiecare rol își vede clar propria parte și are o vedere limitată asupra restului. Cum se prezintă această tensiune din fiecare poziție este descris pentru întrebările pe care le pune un cfo despre costuri și risc la AI, pentru ce vede un director operațional schimbându-se în procesele curente și pentru întrebările de personal care au cerințe legale proprii la preluarea de către AI. Un CEO care își cunoaște doar propria versiune se ghidează după o imagine incompletă, chiar dacă acea imagine sună convingător intern.
Greșeala care se infiltrează cel mai ușor este să iei propria organizație ca punct de referință și să cauți lumea exterioară pentru confirmare. Invers funcționează mai bine: se privește întâi ce se schimbă efectiv în sector, la nivel de reglementare și la concurenți, iar apoi această imagine se compară cu autoimaginea conducerii. Ce înseamnă asta în practică este detaliat pe pagina despre gândirea outside-in ca contrapondere pentru o imagine a conducerii orientată spre interior. Acolo unde cele două imagini diferă se află de obicei exact presupunerea care trebuie înlocuită.
O decizie strategică de acum doi ani a avut un motiv. Acel motiv este rar consemnat undeva, astfel încât nimeni nu poate verifica dacă mai este valabil acum că AI preia o parte din munca de bază. Cum poate o conducere să consemneze acest lucru, astfel încât o decizie să poată fi verificată mai târziu în loc să fie amintită, este descris pe pagina despre cum consemnați de ce a fost făcută o decizie strategică la momentul respectiv. Fără această consemnare, singura modalitate de a verifica o presupunere rămâne: să aștepți până când se prăbușește vizibil.
Toate aceste întrebări converg într-o întrebare pe care niciun membru al conducerii nu o poate răspunde singur: care muncă din această companie poate fi efectiv preluată de AI, care parte necesită supraveghere și care parte rămâne muncă umană. Această întrebare este răspunsă pentru fiecare sarcină cu scanul de muncă al FTE TO AI.
Un prim pas nu este să porniți un proiect, ci să denumiți presupunerile pe care se bazează strategia actuală. O verificare gratuită a presupunerilor este o rundă scurtă în care denumiți principalele dumneavoastră presupuneri și vedeți, pentru fiecare presupunere, când a fost confirmată ultima dată. Proba strategică completă, cu imaginea exterioară alături de auto-evaluarea conducerii, este în construcție.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.