Egy stratégia olyan feltételezésekre épül, amelyeket már senki nem fogalmaz meg hangosan. Feltételezésekre arról, hogy mit tesznek az emberek, mit kostet ez, és mennyi idő alatt kell újra elvégezni. Az AI, amely átveszi a munkát, pontosan ezt a réteget érinti. Nem egy bejelentéssel, hanem fokozatosan: egy csapat, amelynek tavaly három napra volt szüksége egy elemzéshez, ezt most néhány óra alatt végzi el felügyelet mellett. A átfutási időről szóló feltételezés ekkor már elavult, még ha senki sem vonta is vissza. Egy vezérigazgató számára ez a probléma: a papíron lévő stratégia még helyes, de a mögötte lévő alátámasztás eltolódik.
A kérdés nem az, hogy "hol tudjuk bevetni az AI-t". Ez a kérdés egy projekthez illik, amelynek van tulajdonosa és határideje. Az ehhez a szerephez illő kérdés szélesebb körű: mely feltételezések változtak meg a stratégiánk alatt az elmúlt időszakban, és tudjuk-e ezt, vagy csak feltételezzük? Ez a kérdés a szervezet egészéről szól, nem egy részlegről. Egy vezérigazgató azt akarja tudni, hogy az igazgatóság által megosztott kép még megfelel-e annak, ami kívül történik, és annak, ami belül valóban változik.
Egy válasz, amely nem elegendő, egy lista az AI-alkalmazásokról anélkül, hogy következménye lenne a rá épülő feltételezésekre. Tíz példa olyan feladatokra, amelyeket az AI átvesz, anélkül hogy valaki azt mondaná: és ezért az X feltételezés már nem helyes, nem válasz egy vezérigazgató kérdésére. Ez egy felmérés, nem egy nyomásteszt. Amire szüksége van, nem egy technológiai frissítés, hanem egy kijelentés arról, hogy a terv még áll-e. Ha ezt a kijelentést senki nem tudja megtenni, ez maga már a megállapítás.
Bizonyos vállalatoknál ez már megszokott munka: feladatonként rögzítve van, hogy az AI átveszi-e azt, részben átveszi emberi felügyelettel, amely jóváhagy vagy indokkal elutasít, vagy hogy az emberi munka marad. Ott ezt a felosztást rendszeresen felülvizsgálják, mert a lehetőségek eltolódnak. Más vállalatoknál ez a felosztás nem létezik, és minden még a tavalyi feltételezésen alapul. A különbség nem az ágazatban vagy a méretben rejlik, hanem abban, hogy a csúcson valaki feltette-e a kérdést, és kialakított-e egy fix pillanatot a válasz felülvizsgálatára. E pillanat nélkül egy feltételezés az ellentmondás hiánya miatt marad érvényben, nem azért, mert ellenőrizték.
A kockázat ebben a szerepben nem az, hogy az AI-t túl gyorsan vezetik be, hanem az, hogy a stratégia csendben elszakad attól a valóságtól, amelyre épült. Egy terv, amely egy versenypozícióból, egy költségstruktúrából vagy egy átfutási időből indul ki, amely már nem helyes, látszatbiztonságot ad. Ez csak akkor válik láthatóvá, amikor egy eredmény elmarad, és ekkor a "tudtuk ezt" kérdésre kellemetlen válaszolni. Amit egy vezérigazgató nyerhet, nem önmagában a sebesség, hanem egy szervezet, amely tudja, mely feltételezések még érvényesek, és melyek igényelnek figyelmet, még mielőtt egy szám ezt megmutatná.
Egy CFO azt nézi, mit jelent az AI a költségek és a kockázat szempontjából, egy operatív igazgató azt, mit jelent a ma futó folyamatok szempontjából, egy kereskedelmi igazgató azt, mit jelent az ügyfelek kiszolgálásának módja szempontjából, és egy HR-igazgató azt, mit jelent a munka szervezése szempontjából. Egy vezérigazgatónak ezt a négy képet egymás mellé kell tennie, és itt keletkezik az összeütközés: minden szerep élesen látja a saját részét, és kevés rálátása van a többire. Az, hogy ez a feszültség hogyan néz ki az egyes pozíciókból, le van írva a cfo által feltett kérdéseknél a költségekről és kockázatról az ai kapcsán, amit egy operatív igazgató lát változni a futó folyamatokban és a személyzeti kérdéseknél, amelyeknek saját jogi követelményei vannak az ai átvételénél. Egy vezérigazgató, aki csak a saját változatát ismeri, hiányos kép alapján irányít, még ha az a kép belsőleg meggyőzőnek is hangzik.
A leggyakrabban becsúszó hiba az, hogy a saját szervezetet vesszük kiindulópontnak, és a külvilágot csak megerősítésként keressük hozzá. Fordítva jobban működik: először megnézni, mi változik valójában az ágazatban, a szabályozásban és a versenytársaknál, és ezt a képet az igazgatóság önképe mellé tenni. Hogy ez a gyakorlatban mit jelent, azt kifejti az outside-in gondolkodásról mint ellensúlyról a befelé forduló igazgatósági képhez szóló oldal. Ahol a két kép eltér, ott gyakran pontosan az a feltételezés található, amelyet le kell cserélni.
Egy két évvel ezelőtti stratégiai döntésnek volt oka. Ezt az okot ritkán jegyzik fel bárhol, ezért senki nem tudja ellenőrizni, hogy még érvényes-e most, amikor az AI átveszi az alapul szolgáló munka egy részét. Hogy hogyan rögzíti ezt egy igazgatóság úgy, hogy egy döntés később ellenőrizhető legyen, ne csak felidézhető, azt tartalmazza a arról, hogyan rögzíti, miért hozott meg egy stratégiai döntést akkoriban szóló oldal. E rögzítés nélkül az egyetlen mód egy feltételezés ellenőrzésére: megvárni, amíg láthatóan megbukik.
Mindezek a kérdések egyetlen kérdésben futnak össze, amelyre az igazgatóság egyik tagja sem tud egyedül válaszolni: mely munkát lehet ebben a vállalatban valóban átvenni az AI-val, melyik rész igényel felügyelet, és melyik rész marad emberi munka. Ezt a kérdést feladatonként válaszolja meg az FTE TO AI munkafelmérése.
Az első lépés nem egy projekt elindítása, hanem a jelenlegi stratégia alapjául szolgáló feltételezések megnevezése. Egy ingyenes feltételezés-ellenőrzés egy rövid kör, amelyben megnevezi a legfontosabb feltételezéseit, és feltételezésenként látja, mikor erősítették meg utoljára. A teljes stratégiai nyomásteszt, amelyben a külső kép az igazgatóság önértékelése mellé kerül, jelenleg készül.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.