Egy operatív igazgató kapacitásra irányítja a működést: mennyi munka van, ehhez mennyi fte áll rendelkezésre, és milyen átfutási idő tartozik hozzá. Ez a tervezés olyan feltételezéseken nyugszik, hogy ki milyen munkát végez. Amíg ezek a feltételezések helyesek, addig a tervezés is helyes. A probléma nem az, hogy az AI aláássa ezeket a feltételezéseket. A probléma az, hogy a feltételezések csendben elévülnek, míg a tervezés érintetlenül fennmarad. Egy feladat, amely tavaly három napot vett igénybe, most egy délutánt vesz igénybe, emberi felügyelettel, amely jóváhagy vagy indokkal elutasít. Senki nem módosította a tervezést, mert senki nem vonta vissza formálisan a feltételezést.
Ez a lényege annak, ami változik: nem az, hogy egy AI nevű projekt fut, hanem az, hogy a működés valahol egy feladat kategóriát vált. Emberi munkából indokolt felügyeletté. Felügyeletből teljes átvétellé. Az egyik csapatnál ez már így van, a másiknál még nem, és a különbség ritkán a technikában rejlik. Abban rejlik, ki vette a fáradságot, hogy a feltételezést leellenőrizze.
Az operatív igazgató kérdése nem az, hogy az AI átveszi-e a munkát. Arra a kérdésre már megvan a válasz: megtörténik, részletekben, egyenlőtlenül elosztva az osztályok és folyamatok között. Az ő kérdése konkrétabb: melyik feladat, ebben a vállalatban, ebben a pillanatban, melyik kategóriába tartozik. Átveheti-e az AI a feladatot, szükséges-e indokolt felügyelet, vagy marad emberi munka. Ez a besorolás határozza meg, hogy a jelenlegi fte-létszám még megfelel-e a rendelkezésre álló munkának, vagy felszabadul valahol kapacitás, amire máshol szükség van.
A válasz, amit nem fogad el, egy szektorszintű becslés. Egy százalék, amit máshol a szektorban emlegetnek, semmit nem mond arról a folyamatról, amelyet ebben a vállalatban ilyen módon alakítottak ki. A papíron azonos munka a gyakorlatban különbözik adatminőségben, kivételekben, abban, ki viseli a felelősséget, ha valami elromlik. Egy kijelentés e pontosság nélkül nem válasz, hanem egy feltételezés, amelyet még ellenőrizni kell.
Azok a vállalatok, ahol ez az elmozdulás már látható a számokban, egy dolgot tettek meg, amit a többiek még nem: magát a munkát feladatokra bontották, és feladatonként meghatározták, melyik kategória alkalmazandó, és mikor ellenőrizték ezt utoljára. Azok a vállalatok, ahol a tervezés még a tavalyi feltételezésekre épül, ezt a munkát nem végezték el, többnyire nem akaratlanságból, hanem mert senki nem volt ennek az ellenőrzésnek a tulajdonosa. Ez nem csak IT-feladat, és nem csak HR-feladat: ez egy operatív kérdés arról, mit is jelent valójában a munka most.
Az alapkérdésre — mely munka vehető ebben a vállalatban valóban át az AI által — az FTE TO AI munkafelmérése ad választ, feladatonként, kategóriával és dátummal ellátva.
Nyerhet: felszabaduló kapacitást, bizonyíthatóan és feladatonként, amely ott vethető be, ahol a működésnek szüksége van rá. A felszabaduló órák nem absztrakció ebben a szerepkörben; minden létszámtervezés alapanyagát jelentik. Veszíthet: hitelességet, ha kiderül, hogy a tervezés olyan feltételezéseken nyugszik, amelyek már hónapok óta nem érvényesek, és ez egy audit vagy egy átszervezés során felszínre kerül. Amit egy munkáltató ezt követően ezzel a kapacitással tesz, nem ennek a szerepkörnek a dolga; erre saját jogszabályi követelmények vonatkoznak, és azok nem egy tervezési dokumentumba tartoznak.
A HR-igazgató más szemszögből nézi ugyanazt az elmozdulást — mire figyel egy HR-igazgató, amikor az AI átvesz munkát megmutatja, hogy ez a szerepkör főként a munkavállalókkal folytatott párbeszédet és a gondossági kötelezettséget őrzi, míg az operatív igazgató a kapacitást őrzi. Ezek a nézőpontok abban a pillanatban ütköznek, amikor az egyik órákról beszél, a másik emberekről: ugyanaz a szám, két jelentés. A felügyelőbizottsági tag más kérdést tesz fel, távolabbról és a kockázatra, nem a tervezésre irányulva, ahogyan ez olvasható mire figyel egy felügyelőbizottsági tag, amikor az AI átvesz munkát című cikkben. És amikor egy private equity-partner is figyelemmel követi a helyzetet, a felszabadult kapacitás papíron gyorsan értékteremtésként számít, míg az operatív igazgató tudja, hogy ez a kapacitás csak akkor ér valamit, ha az alapul szolgáló feltételezés még helyes — ezt a különbséget dolgozza ki mire figyel egy private equity-partner, amikor az AI átvesz munkát.
Ez az ütközés pontosan az oka annak, hogy a vezetőségünk nem ért egyet a prioritásokban, mit tegyünk most gyakrabban kerül elő, mint amit egy stratégiai dokumentum alapján gondolnánk: nem azért, mert a vezetőség az irányban nem ért egyet, hanem mert minden szerepkör más feltételezést tart igaznak.
Az első lépés nem egy átszervezés és nem egy projekt. Az a feladat, hogy megvizsgálja, mely feltételezések hordozzák a jelenlegi tervezést, és mikor ellenőrizték ezeket utoljára. Ez csak a megfelelő emberekkel az asztalnál lehetséges; kinek kell részt vennie egy stratégiai felülvizsgálaton leírja, hogyan kell összeállítani ezt a csoportot, hogy az operatív szemlélet ne maradjon ki a pénzügyi és a személyzeti szemlélet mellől.
Aki ezt szeretné elkezdeni anélkül, hogy azonnal egy teljes folyamatot indítana el, elvégezheti az ingyenes feltételezés-ellenőrzést: egy rövid kört, amelyben megnevezi a legfontosabb feltételezéseit, és feltételezésenként látja, mikor erősítették meg utoljára. A teljes stratégiai nyomáspróba, szektoradatokkal, szabályozási órákkal és a vezetőség önértékelésének egymás mellé állításával, jelenleg készül.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.