Egy létszámterv olyan feltételezésekre épül, hogy mibe kerül a munka, ki végzi el, és hány emberre van hozzá szükség. Ezek a feltételezések általában nem egy HR-dokumentumban szerepelnek. A költségvetésben állnak, a létszámkeretben, a funkcióházban. Ha az AI a vállalat valamely részén átvesz vagy részben átvesz egy feladatot, az egyik ilyen feltételezés elmozdul anélkül, hogy lenne egy pillanat, amikor valaki azt mondaná: ez már nem igaz. A HR-igazgató gyakran nem az, aki az elmozdulást okozza, viszont ő az, aki elsőként látja meg a következményeit a létszámkeretben.
A kérdés, amit a HR-igazgató felteszi magának, nem az, hogy az AI átveszi-e a munkát. Ez már megtörténik, feladatonként, olyan ütemben, amely osztályonként eltérő. A kérdés az, hogy mely funkciók épülnek fel olyan feladatokból, amelyeket mára nagyrészt vagy részben az AI végez, és melyek nem — és hogy a funkcióház még mutatja-e ezt a különbséget.
A munka részekre bomlik: feladatokra, amelyeket az AI át tud venni, feladatokra, amelyeknél egy ember hagy jóvá vagy utasít el indoklással, és feladatokra, amelyek emberi munka maradnak. Egy funkció szinte soha nem egyetlen kategória. Egy tanácsadónak, egy tervezőnek, egy ügyfélfogadónak a három keveréke van meg, és ez a keverék csapatonként, rendszerenként, a beépíteni kívánt felügyelet mennyisége szerint változik. Aki funkciószinten gondolkodik — „ez a szerepkör megszűnik”, „az a szerepkör megmarad” — az elszalasztja ezt a keveréket, és olyan következtetéseket von le, amelyek nem illeszkednek ahhoz, ami a gyakorlatban történik.
A HR-igazgató nem fogad el olyan választ, amely forrás nélküli becslés: egy százalékos arányt a megszűnő funkciókról, tényként bemutatva. Az AI-ra és a munkára vonatkozó minden szám azoktól a feladatoktól függ, amelyeket megvizsgáltak, a bevezetés ütemétől és a felügyelet szintjétől, amelyet a vállalat választ. E kontextus nélkül egy szám olyan feltételezés, amelyet valaki elfelejtett közölni.
Ugyanígy nem fogadja el a HR-igazgató, hogy egy AI-eredményt egy elbocsátási döntés alátámasztására használjanak. Erre a döntésre saját jogi követelmények vonatkoznak, és ezeket nem helyettesíti egy feladatelemzés. Amit egy feladatelemzés valóban nyújt: rálátást arra, mennyi kapacitás szabadul fel egy csapatban, és hol lehet ezt a kapacitást újra bevetni. Hogy a munkáltató mit kezd ezzel, az a munkáltató dolga.
A vezetőség pénzügyi oldala gyakran fte-csökkentésben számol: kevesebb fej, kevesebb bérköltség. A HR-igazgató felszabadult órákban számol, és abban a kérdésben, hogy mi történik velük — átképzés, átcsoportosítás, olyan új feladatok, amelyek valóban emberi munka maradnak. Ez nem ambícióbeli különbség, hanem abban van különbség, hogy ki mit mér. Aki csak a költségoldalt nézi, elszalasztja, hogy a felszabaduló kapacitás egyben lehetőség is olyan munka elvégzésére, amelyre korábban nem jutott idő.
A vezetőség operatív oldala gyakran gyorsan szeretné bevezetni azt, ahol lehetséges. A HR azt akarja tudni, hogy a feladathoz tartozó felügyelet valóban ki van-e alakítva — ki hagyja jóvá, milyen indoklás alapján, és mi történik, ha ez a személy nem ért egyet vele. Egy feladat, amelyet „az AI átvehet”, felügyelet nélkül olyan feladattá válik, amelyet már senki nem ellenőriz, és ez közvetlenül érinti azt, amiért a HR felelős: hogyan van megszervezve a munka a vállalatban, és ki tehető ezért felelőssé.
Egyes vállalatoknál a funkcióházat már frissítették: a feladatokat újraosztották aszerint, hogy mit végez az AI, mi igényel felügyeletet, és mi marad emberi munka, és a létszámkeretet ehhez igazították. Más vállalatoknál a funkcióház pontosan ugyanúgy néz ki, mint három évvel ezelőtt, miközben az alapul szolgáló feladatok már elmozdultak. A különbség többnyire nem az ambícióban rejlik, hanem a ritmusban: azok a vállalatok, amelyek rendszeresen felülvizsgálják a létszámkeretük alapját képező feltételezéseket, korán észreveszik az elmozdulást. Azok, amelyek ezt nem teszik, csak akkor, amikor az átcsoportosítási vagy továbbképzési kérelmek száma hirtelen megugrik.
Ugyanez a kérdés máshol is felmerül a vezetőségi asztalnál, más súllyal: hogyan tekint egy private equity-partner ugyanerre az elmozdulásra egy részesedésnél, hogyan értékeli át egy bankár egy vállalat költségszerkezetét, ha feladatok szűnnek meg, és hogyan tölti be a felügyelőbizottság a szerepét az AI-ról és a munkáról szóló döntéseknél. A HR-igazgató, aki a létszámkérdését csak belsőleg tárgyalja meg, elszalasztja, hogy ezek a másik szerepkörök már saját érdekükből követik ugyanezt az elmozdulást.
Az alapkérdést — mely munkát tudja ebben a vállalatban valóban átvenni az AI, mely munka igényel felügyeletet, és mely munka marad emberi munka — az FTE TO AI munkaelemzése feladatonként térképezi fel, így a létszámkeretről szóló vita nem kell, hogy becslésre épüljön. Ez nem helyettesíti a HR-politikát, hanem az a ténybeli alap, amelyen ez a politika újra felülvizsgálhatja saját feltételezéseit.
Egy régi feltételezésekre épülő létszámterv nem azért bukik meg, mert rosszul írták le. Azért bukik meg, mert senki sem tudja már, mikor ellenőrizték utoljára a feltételezést. Egy ingyenes feltételezés-ellenőrzés ehhez kínál első lépést: egy rövid kör, amelyben megnevezi a munkára és kapacitásra vonatkozó legfontosabb feltételezéseit, és feltételezésenként látja, mikor erősítették meg utoljára. A teljes nyomáspróba, amely ezt külső ágazati adatokkal és a vezetőség többi tagjának feltételezéseivel veti össze, jelenleg készül.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.