Un plan de personnel est construit sur des hypothèses concernant le coût du travail, qui l'effectue et combien de personnes sont nécessaires. Ces hypothèses ne figurent généralement pas dans un document RH. Elles se trouvent dans le budget, dans les effectifs, dans la structure des fonctions. Lorsque l'IA reprend une tâche, en tout ou en partie, quelque part dans l'entreprise, une de ces hypothèses se déplace sans qu'il y ait un moment où quelqu'un dise : ceci n'est plus exact. Le directeur RH n'est souvent pas celui qui provoque ce déplacement, mais bien celui qui en constate le premier les conséquences dans les effectifs.
La question que se pose le directeur RH n'est pas de savoir si l'IA reprend du travail. Cela se produit déjà, tâche par tâche, à un rythme qui varie selon les services. La question est de savoir quelles fonctions sont composées de tâches désormais largement ou partiellement effectuées par l'IA, et lesquelles ne le sont pas — et si la structure des fonctions reflète encore cette différence.
Le travail se divise en parties : des tâches que l'IA peut reprendre, des tâches où un humain approuve ou rejette avec motif, et des tâches qui restent un travail humain. Une fonction n'est presque jamais une seule catégorie. Un conseiller, un planificateur, un agent d'accueil a un mélange des trois, et ce mélange varie selon l'équipe, le système, le niveau de contrôle que l'entreprise souhaite mettre en place. Quiconque raisonne au niveau de la fonction — « ce rôle va disparaître », « ce rôle reste » — passe à côté de ce mélange et tire des conclusions qui ne correspondent pas à ce qui se passe réellement dans la pratique.
Une réponse que le directeur RH n'accepte pas est une estimation sans source : un pourcentage de fonctions qui disparaîtraient, présenté comme un fait. Chaque chiffre concernant l'IA et le travail dépend des tâches examinées, du rythme de mise en œuvre et du niveau de contrôle choisi par l'entreprise. Sans ce contexte, un chiffre est une hypothèse que quelqu'un a oublié de mentionner.
Le directeur RH n'accepte pas non plus qu'un résultat produit par l'IA serve de justification à une décision de licenciement. Cette décision est soumise à ses propres exigences légales, qui ne sont pas remplacées par une analyse des tâches. Ce qu'une analyse des tâches offre bel et bien : une vue sur la capacité qui se libère dans une équipe et sur les endroits où cette capacité peut être redéployée. Ce que l'employeur en fait relève de l'employeur.
Le volet financier de la direction raisonne souvent en réduction d'effectifs (ETP) : moins de têtes, moins de coûts salariaux. Le directeur RH raisonne en heures libérées et en ce qu'on en fait — reconversion, redistribution, nouvelles tâches qui, elles, restent un travail humain. Ce n'est pas une différence d'ambition, c'est une différence dans ce que l'on mesure. Celui qui ne regarde que le volet des coûts passe à côté du fait que la capacité libérée est aussi une occasion d'accomplir un travail qui, auparavant, ne trouvait pas de temps.
Le volet opérationnel de la direction veut souvent mettre en œuvre rapidement là où c'est possible. La RH veut savoir si le contrôle associé à une tâche est réellement mis en place — qui approuve, sur quel motif, et que se passe-t-il si cette personne n'est pas d'accord. Une tâche dont on dit « l'IA peut la reprendre » devient, sans ce contrôle, une tâche que plus personne ne vérifie, ce qui touche directement à ce dont la RH est responsable : la manière dont le travail est organisé dans l'entreprise et qui en répond.
Dans certaines entreprises, la structure des fonctions a déjà été mise à jour : les tâches ont été reclassées selon ce que fait l'IA, ce qui nécessite un contrôle et ce qui reste un travail humain, et les effectifs ont été adaptés en conséquence. Dans d'autres entreprises, la structure des fonctions est encore exactement telle qu'elle était il y a trois ans, alors que les tâches sous-jacentes ont déjà évolué. La différence ne tient généralement pas à l'ambition mais au rythme : les entreprises qui vérifient périodiquement les hypothèses sous-jacentes à leurs effectifs détectent le déplacement tôt. Celles qui ne le font pas ne le voient que lorsque le nombre de demandes de reclassement ou de formation continue augmente soudainement.
La même question se pose ailleurs autour de la table de direction, avec un poids différent : comment un partenaire de private equity considère le même déplacement dans une participation, comment un banquier réévalue la structure de coûts d'une entreprise lorsque des tâches disparaissent, et comment le conseil de surveillance exerce son rôle dans les décisions relatives à l'IA et au travail. Le directeur RH qui ne discute sa question d'effectifs qu'en interne passe à côté du fait que ces autres fonctions suivent déjà le même déplacement, chacune depuis son propre intérêt.
La question sous-jacente — quel travail dans cette entreprise peut réellement être repris par l'IA, quel travail nécessite un contrôle et quel travail reste un travail humain — est cartographiée tâche par tâche grâce au scan de travail de FTE TO AI, afin que la discussion sur les effectifs ne repose pas sur une estimation. Cela ne remplace pas la politique RH, c'est la base factuelle sur laquelle cette politique peut réexaminer ses propres hypothèses.
Un plan d'effectifs fondé sur des hypothèses anciennes ne se remarque pas parce qu'il est mal rédigé. Il se remarque parce que plus personne ne sait quand l'hypothèse a été vérifiée pour la dernière fois. Un contrôle gratuit des hypothèses en offre une première étape : un court parcours au cours duquel vous formulez vos principales hypothèses sur le travail et la capacité, et voyez, pour chacune, quand elle a été confirmée pour la dernière fois. L'épreuve complète, qui met cela en regard des données sectorielles externes et des hypothèses du reste de la direction, est en cours de préparation.
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