Un trimestre deludente è di solito il primo momento in cui qualcuno nel consiglio di amministrazione pone la domanda che covava già da tempo: la nostra ipotesi sull'IA è ancora valida, oppure abbiamo calcolato per quattro trimestri con qualcosa che nel frattempo funziona diversamente. Il dato in sé non spiega nulla. Costringe solo a guardare.
Fintanto che i risultati procedono secondo i piani, non c'è motivo di riprendere in mano un'ipotesi e verificarla. Un trimestre deludente non interrompe questa quiete perché dimostri che un'ipotesi era sbagliata, ma perché è l'unica occasione in cui un consiglio di amministrazione la osserva collettivamente. È il momento in cui il budget, le previsioni e le ipotesi sottostanti su chi svolge il lavoro — persona, IA, o una combinazione con supervisione — tornano sul tavolo.
La tentazione è di spiegare subito il dato: il mercato, il prezzo, il concorrente. Tutto questo può essere vero. Ma se una delle ipotesi alla base del piano era un'affermazione su cosa l'IA avrebbe rilevato — velocità di un processo, capacità di un team, tempo di attraversamento di un servizio — allora il trimestre deludente è anche il momento per chiedersi se quell'ipotesi descriva ancora il livello dei fatti di oggi, o il livello dei fatti del trimestre in cui è stata scritta.
L'IA subentra nel lavoro a fasi, non tutto insieme. Alcuni compiti sono ormai completamente eseguibili dall'IA. Altri passano in parte attraverso l'IA, con una persona che approva o respinge con motivazione. Altri ancora restano lavoro umano, nonostante quanto affermi un fornitore al riguardo. Questa suddivisione cambia continuamente, e non ovunque nell'azienda alla stessa velocità: un team lavora già con un'IA che gestisce un compito interamente, un altro team usa la stessa tecnologia ancora come strumento di supporto al proprio lavoro.
La differenza raramente sta nella tecnologia. Sta in chi, all'interno dell'azienda, ha per primo abbandonato l'ipotesi. Un responsabile di team che tre mesi fa ha notato che un compito procedeva più velocemente adatta la propria pianificazione senza segnalarlo. L'ipotesi nel piano pluriennale resta allora com'era stata scritta, mentre la pratica è già andata avanti. Un trimestre deludente talvolta mette a nudo questo scarto, senza nominarlo: il risultato si discosta, ma nessuno può dire subito se ciò dipenda dal mercato o da un'ipotesi che all'interno dell'azienda non è più valida già da mesi.
Al momento è possibile accertare quali ipotesi contenute nel piano dicano qualcosa sull'IA e sul lavoro — esplicite o nascoste in un dato di produttività. Ed è possibile accertare quando quell'ipotesi è stata confermata per l'ultima volta: da chi, sulla base di quali informazioni, e se ciò risalga ancora a quest'anno. Si tratta di un esercizio fattuale. Non dice se il trimestre sia stato deludente per questo motivo, ma dice se nel piano c'è un'ipotesi che nessuno ha controllato negli ultimi sei mesi.
È anche possibile accertare come l'autopercezione del consiglio di amministrazione si rapporti all'immagine esterna: ciò che il proprio team pensa che l'IA già faccia, rispetto a ciò che i dati di settore, la normativa e i segnali della concorrenza mostrano sul ritmo con cui ciò avviene altrove. Le differenze in questo non sono di per sé un problema — sono però un segnale su quale ipotesi merita attenzione per prima.
Un trimestre deludente non è la prova che un'ipotesi sull'IA ne sia stata la causa, e non è nemmeno il momento per trarne conclusioni sul personale. Se l'esito di questa verifica riguarda decisioni sui dipendenti, si applicano requisiti legali propri — che non derivano da un dato trimestrale né da questa verifica.
Allo stesso modo, al momento non è possibile stabilire se un compito che oggi è ancora lavoro umano lo sarà ancora tra due trimestri. Questa suddivisione si sposta, e il ritmo con cui lo fa varia per compito e per settore. Chi ora si esprime al riguardo senza aver esaminato il compito sottostante, di fatto ripete una nuova ipotesi al posto di quella vecchia.
Un trimestre deludente non è l'unico momento in cui un consiglio di amministrazione pone questa domanda, ma è il più diretto: il risultato costringe a guardare, mentre una decisione di investimento o un'acquisizione portano già in sé l'occasione in anticipo. Anche a metà di un piano pluriennale è un'occasione programmata; qui invece è imprevista e quindi più netta. Chi si chiede se si tratti di un incidente o di uno schema, può ampliare la domanda verso cosa fare se il mercato cambia più velocemente del proprio piano.
La domanda di fondo — quale lavoro in questa azienda sia oggi realmente trasferibile all'IA, quale parte con supervisione, e quale parte resti lavoro umano — trova risposta compito per compito con la werkscan di FTE TO AI. Non è una risposta al motivo per cui il trimestre è stato deludente, ma lo è alla domanda se il piano calcoli ancora con qualcosa che è ancora corretto.
Chi vuole iniziare senza allestire subito l'intero collaudo può fare la verifica gratuita delle ipotesi: un breve percorso in cui indica le proprie ipotesi principali e vede, per ciascuna, quando è stata confermata per l'ultima volta. Il collaudo completo, con il grafico di autopercezione del consiglio di amministrazione accanto all'immagine esterna, è in fase di realizzazione. Chi preferisce prima ripercorrere l'intera strategia aziendale, trova un punto di partenza presso la domanda se la strategia sia ancora valida.
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