Un'assemblea degli azionisti richiede un racconto che si tenga insieme. Non solo le cifre, ma anche il ragionamento che le sostiene: perché questa strategia, sulla base di quali ipotesi sul mercato, sulla concorrenza e sull'organizzazione stessa. Azionisti e membri del consiglio di sorveglianza pongono domande sul futuro, e queste domande toccano spesso un'ipotesi fissata due anni fa e non più riaperta da allora.
L'AI che subentra nel lavoro è esattamente questo tipo di ipotesi che può essere scaduta silenziosamente. Un piano strategico parte spesso da un certo organico, un certo ritmo di sviluppo dei costi, una certa durata dei processi. Se parte di quel lavoro è ora svolta dall'AI o si presta a esserlo, cambia la base sotto quelle cifre, anche se nessuno ha adeguato il piano. La domanda emerge ora perché un'assemblea è il momento in cui qualcuno pronuncia quell'ipotesi ad alta voce, e lei vuole sapere se è ancora valida prima che ciò accada.
L'AI oggi subentra già nel lavoro, non ovunque e non nella stessa misura. In alcune aziende questo è ormai parte integrante di come viene organizzato il lavoro: per ogni compito è stabilito se l'AI può svolgerlo completamente, se l'AI lo svolge in parte con un controllo umano che approva o respinge con motivazione, oppure se resta lavoro umano. In altre aziende questa classificazione non esiste, e l'AI viene trattata come un progetto separato accanto al lavoro ordinario, invece che come qualcosa che cambia la composizione di quel lavoro.
Questa differenza spiega perché lo stesso piano in un'azienda sia già stato rivisto e in un'altra funzioni ancora sulle vecchie ipotesi. Non dipende solo dal settore, ma dal fatto che qualcuno si sia preso la briga di verificare compito per compito cosa è effettivamente cambiato. Le aziende che lo hanno fatto non sono necessariamente più avanti con l'AI; sono più avanti nel sapere cosa resta in piedi del loro piano.
Per un'assemblea degli azionisti è importante la distinzione tra queste due domande:
Alla prima domanda si può rispondere: è un inventario, non una previsione. La seconda domanda fornisce, per ogni ipotesi, una risposta semplice: confermata, scaduta, oppure non ancora verificata. Questo è ciò che può accertare in vista di un'assemblea: non se l'AI realizzerà la strategia, ma se le ipotesi su cui la strategia è costruita sono ancora valide.
Ciò che non può accertare in questo momento è una quota esatta del lavoro che l'AI assumerà, o una tempistica precisa. Questo varia per settore, per processo e per scelte che l'azienda stessa deve ancora compiere, e cifre che lei non possiede direttamente non dovrebbero figurare nei documenti dell'assemblea come fatto acquisito.
Questa verifica non dice nulla su chi mantiene quale funzione. Se una direzione, sulla base di una diversa suddivisione dei compiti, valuta decisioni riguardanti il personale, per queste valgono requisiti legali propri, che non derivano da una panoramica di quale lavoro l'AI può svolgere. Questa è un'immagine delle ipotesi che sostengono la strategia, non una base per una decisione sul personale né un consiglio su cosa l'azienda dovrebbe fare.
Lo stesso tipo di verifica ritorna nella pianificazione annuale, dopo un trimestre deludente o prima di una decisione di investimento, ma l'assemblea degli azionisti richiede qualcosa in più: il racconto non deve solo essere coerente internamente, deve anche essere difendibile davanti a persone che non seguono il piano quotidianamente. È una pressione diversa rispetto a una pianificazione annuale interna, dove si può correggere senza pubblico.
La domanda di fondo, quale lavoro in questa azienda sia realmente trasferibile all'AI, viene risposta compito per compito dallo scan del lavoro di FTE TO AI, indipendentemente da quando lei utilizzerà quel risultato. Per l'assemblea stessa è altrettanto importante capire perché le percezioni all'interno di un team dirigenziale divergono: se il CFO e il direttore operativo hanno una valutazione diversa di cosa l'AI stia già assumendo, quella differenza emergerà in assemblea prima di quanto lei vorrebbe.
Non ogni supposizione in un piano strategico è un'ipotesi nel senso qui rilevante. Un'ipotesi è un'affermazione che, se non è più valida, colpisce il piano stesso. Come fare questa distinzione e come verificare se un'ipotesi resta ancora valida è descritto nella pagina su cosa sia un'ipotesi strategica e come verificare se è ancora valida.
Per l'assemblea non è necessario rivedere tutto contemporaneamente. È sufficiente un elenco delle ipotesi che toccano lavoro, capacità o costi, con per ogni ipotesi una data: quando è stata controllata l'ultima volta. Ciò che è più vecchio di qualche mese merita almeno la domanda se è ancora valido, anche se la risposta finale resta sì.
La verifica gratuita delle ipotesi è un breve percorso in cui lei indica le sue ipotesi principali e vede, per ciascuna, quando è stata confermata l'ultima volta. La prova di stampa completa, che affianca questo quadro ai dati di settore e all'autoposizionamento del team dirigenziale, è in fase di costruzione.
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