Una junta de accionistas exige un relato coherente. No solo las cifras, sino también el razonamiento detrás de ellas: por qué esta estrategia, sobre la base de qué supuestos acerca del mercado, la competencia y la propia organización. Los accionistas y los comisarios hacen preguntas sobre el futuro, y esas preguntas suelen tocar una suposición que se fijó hace dos años y que desde entonces no se ha vuelto a revisar.
Que la IA asuma trabajo es exactamente ese tipo de suposición que puede haber quedado obsoleta sin que nadie lo note. Un plan estratégico suele partir de una determinada plantilla de personal, un determinado ritmo de evolución de los costes, una determinada duración de los procesos. Si parte de ese trabajo ya lo hace la IA, o ya está en condiciones de hacerlo, cambia la base de esas cifras, aunque nadie haya modificado el plan. La pregunta surge ahora porque una junta es el momento en que alguien pronuncia esa suposición en voz alta, y usted quiere saber si sigue siendo correcta antes de que eso ocurra.
La IA ya asume trabajo hoy en día, no en todas partes ni en la misma medida. En algunas empresas esto ya forma parte fija de cómo se organiza el trabajo: por tarea se ha determinado si la IA puede hacerla por completo, si la IA la hace en parte con supervisión humana que aprueba o rechaza con motivo, o si sigue siendo trabajo de personas. En otras empresas esta clasificación no existe, y la IA se trata como un proyecto aparte junto al trabajo habitual, en lugar de como algo que cambia la composición de ese trabajo.
Esa diferencia explica por qué el mismo plan ya se ha ajustado en una empresa y en otra sigue funcionando con las suposiciones antiguas. No depende solo del sector, sino de si alguien se ha tomado la molestia de revisar tarea por tarea qué ha cambiado realmente. Las empresas que sí lo hicieron no van necesariamente más avanzadas con la IA; van más avanzadas en saber qué queda todavía en pie de su plan.
Para una junta de accionistas es importante distinguir entre estas dos preguntas:
La primera pregunta se puede responder: es un inventario, no una predicción. La segunda pregunta arroja, para cada suposición, una respuesta sencilla: confirmada, caducada, o aún no comprobada. Esto es lo que puede constatar antes de una junta: no si la IA cumple la estrategia, sino si las suposiciones sobre las que se construyó la estrategia siguen en pie.
Lo que no puede constatar en este momento es una proporción exacta del trabajo que la IA asumirá, ni un calendario de cuándo ocurrirá eso. Eso varía según el sector, el proceso y las decisiones que la propia empresa aún debe tomar, y las cifras que no tenga usted mismo no deben figurar en los documentos de la junta como hechos consumados.
Esta comprobación no dice nada sobre quién conserva qué puesto. Si una dirección, a partir de una redistribución de tareas, se plantea decisiones sobre el personal, para eso rigen requisitos legales propios, que no se derivan de un panorama de qué trabajo puede asumir la IA. Esto es una imagen de las suposiciones que sustentan la estrategia, no una justificación para una decisión de personal ni un consejo sobre lo que la empresa debería hacer.
El mismo tipo de comprobación se repite en la planificación anual, tras un trimestre decepcionante o antes de una decisión de inversión, pero la junta de accionistas exige algo adicional: el relato no solo debe ser coherente internamente, también debe ser defendible ante personas que no siguen el plan a diario. Es una presión distinta a la de una planificación anual interna, donde se puede ajustar sin público.
La pregunta subyacente, qué trabajo en esta empresa puede realmente asumir la IA, se responde tarea por tarea con el escáner de trabajo de FTE TO AI, independientemente de cuándo utilice ese resultado. Para la propia junta es igual de importante entender por qué las percepciones dentro de un equipo directivo difieren: si el director financiero y el director de operaciones tienen una valoración distinta de lo que la IA ya está asumiendo, esa diferencia saldrá a la luz en la junta antes de lo que le gustaría.
No toda suposición de un plan estratégico es una suposición en el sentido que aquí cuenta. Una suposición es una afirmación que, si deja de ser correcta, afecta al propio plan. Cómo hacer esa distinción y cómo comprobar si una suposición sigue siendo válida se describe en la página sobre qué es una suposición estratégica y cómo saber si sigue siendo válida.
Para la junta no es necesario revisarlo todo a la vez. Basta con una lista de las suposiciones que afectan al trabajo, la capacidad o los costes, con una fecha por cada una: cuándo se comprobó por última vez. Lo que tenga más de unos meses de antigüedad merece, como mínimo, la pregunta de si sigue siendo correcto, aunque la respuesta final sea que sí.
La comprobación de suposiciones gratuita es una ronda breve en la que identifica sus suposiciones principales y ve, para cada una, cuándo se confirmó por última vez. La prueba completa, que sitúa esta imagen junto a los datos del sector y el autoposicionamiento del equipo directivo, está en desarrollo.
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