Una adquisición cambia quién es responsable de un plan. No cambia automáticamente las suposiciones sobre las que descansa ese plan. Dos empresas se unen, y con ellas dos conjuntos de suposiciones sobre qué trabajo hacen las personas y qué trabajo asume la IA. Esos dos conjuntos rara vez son iguales, y rara vez siguen siendo ambos válidos el día del acuerdo.
Eso es lo particular de este momento. No que algo salga mal, sino que de repente hay dos versiones de la realidad conviviendo que antes podían existir por separado. La empresa A partía de que una tarea seguiría siendo trabajo humano. La empresa B ya ha transferido en parte esa tarea, o algo muy parecido, a la IA, con un empleado que aprueba o rechaza el resultado. Ambas suposiciones eran defendibles en su propio momento. Combinadas, no pueden sostenerse ambas a la vez.
Antes de una adquisición no había motivo para contrastar las suposiciones del otro con las propias. Cada uno trabajaba dentro de su propio marco, y ese marco no tenía por qué coincidir con el de otra empresa. Después de la adquisición, sí. Las líneas de reporte, la planificación de capacidad y los planes de sinergia posteriores a la adquisición parten de que el trabajo está organizado de una manera determinada, y es precisamente en ese nivel donde la IA ha ido penetrando en los últimos tiempos, por partes, con distintos grados de supervisión según el equipo.
En este momento puede determinar qué suposiciones han hecho explícitas las dos organizaciones sobre la asunción de trabajo por parte de la IA, y si esas suposiciones se contradicen entre sí. Puede determinar cuándo se verificó por última vez cada suposición, no si alguna vez fue correcta, sino si sigue siendo correcta hoy. Y puede determinar dónde las dos organizaciones han organizado la supervisión de forma distinta: un equipo hace que un resultado de la IA sea aprobado por un empleado sénior, el otro por una comprobación automatizada. Esa diferencia es medible, aunque todavía no esté resuelta.
En este momento no puede determinar si uno de los dos sistemas de suposiciones es el correcto. Eso depende del trabajo en sí, de la normativa aplicable a ambas empresas, y de cuán madura es la supervisión en la práctica, algo que no puede establecerse en una sola ronda. En la medida en que esta cuestión afecte a decisiones de personal, se aplican requisitos legales propios; estos no se comentan ni se fundamentan aquí.
No todas las empresas dentro de una adquisición están en el mismo punto. Una empresa ya ha medido por partes la asunción de trabajo por parte de la IA, con una lista de tareas transferidas, tareas que funcionan bajo supervisión y tareas que siguen siendo trabajo humano. La otra empresa nunca ha hecho esa clasificación y todavía trabaja con base en un organigrama de hace tres años. Esa diferencia no surge por falta de voluntad, sino por cuestión de calendario: una empresa se enfrentó antes a la pregunta, por ejemplo durante la planificación anual o durante un cambio anterior en la dirección, y ya organizó entonces una respuesta.
La pregunta subyacente —qué trabajo en esta empresa concreta, ya fusionada, puede realmente ser asumido por la IA, cuál es parcialmente asumible con supervisión, y cuál sigue siendo trabajo humano— se responde tarea por tarea con el escáner de trabajo de FTE TO AI, con independencia de la suposición que cada una de las dos empresas tuviera al respecto.
En una adquisición suele haber más personas en la mesa que en una revisión estratégica ordinaria: dos equipos directivos, posiblemente un equipo de integración, a veces un consejo de vigilancia que supervisa los objetivos de sinergia. Quién debe participar exactamente para poner a prueba las suposiciones depende de quién las formuló y quién debe sostenerlas tras la fusión, una cuestión que puede examinarse por separado en la página sobre la composición de una revisión estratégica.
Si la adquisición forma parte de un plan plurianual en curso de una de las dos partes, la pregunta se desplaza aún más: no solo qué suposiciones son correctas ahora, sino si el propio plan puede absorber la fusión sin que las cifras subyacentes queden paradas, algo que se aborda en la puesta a prueba de las suposiciones a mitad de un plan plurianual.
Una adquisición no da tiempo para esperar al ciclo anual, ni margen para fusionar sin contrastar las suposiciones de dos empresas. Lo que sí es posible: poner una al lado de la otra las principales suposiciones de ambas partes y determinar, para cada una, cuándo se confirmó por última vez. Para eso está precisamente la verificación gratuita de suposiciones: una ronda breve en la que identifica sus principales suposiciones y ve de inmediato cuáles se han comprobado recientemente y cuáles no. La prueba de imprenta completa, con datos sectoriales, calendarios normativos y una autoubicación del equipo directivo fusionado uno junto al otro, está en fase de desarrollo.
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