Yrityskauppa muuttaa sen, kuka on vastuussa suunnitelmasta. Se ei automaattisesti muuta oletuksia, joille kyseinen suunnitelma perustuu. Kaksi yritystä yhdistyy, ja niiden mukana kaksi joukkoa oletuksia siitä, mitä työtä tekevät ihmiset ja mitä työtä AI ottaa hoitaakseen. Nämä kaksi joukkoa ovat harvoin samanlaisia, ja harvoin molemmat vielä päteviä sinä päivänä, kun kauppa toteutuu.
Siinä on tämän hetken erityisyys. Ei se, että jokin menee pieleen, vaan se, että yhtäkkiä on kaksi versiota todellisuudesta rinnakkain, jotka aiemmin saattoivat olla olemassa toisistaan riippumatta. Yritys A oletti, että tietty tehtävä pysyy ihmistyönä. Yritys B on jo osittain siirtänyt kyseisen tehtävän, tai jotain siihen vahvasti rinnastuvaa, AI:lle siten, että työntekijä hyväksyy tai hylkää tuloksen. Molemmat oletukset olivat omalla hetkellään puolustettavissa. Yhdistettyinä ne eivät voi molemmat päteä samanaikaisesti.
Ennen yrityskauppaa ei ollut syytä verrata toisen osapuolen oletuksia omiin oletuksiin. Jokainen toimi omassa kehyksessään, eikä sen tarvinnut täsmätä toisen yrityksen kehyksen kanssa. Yrityskaupan jälkeen tilanne on toinen. Raportointilinjat, kapasiteettisuunnittelu ja yrityskaupan jälkeiset synergiasuunnitelmat olettavat, että työ on järjestetty tietyllä tavalla — ja juuri sillä tasolla AI on viime aikoina edennyt, osittain, vaihtelevalla tiimikohtaisella valvonnalla.
Muutos ei ole itse yrityskaupassa. Se on siinä, että yrityskauppa on hetki, jolloin kukaan ei enää pääse pakoon molempien osapuolten oletusten ääneen vertailua. Se, mikä yrityksessä A oli vielä tiimin tehtävä, voi yrityksessä B jo olla tehtävä, jonka suorittaa järjestelmä yhden henkilön valvonnassa. Tämä ero oli ennen yrityskauppaa toiselle osapuolelle näkymätön. Yrityskaupan jälkeen se on suunnittelukysymys.
Voitte tällä hetkellä todeta, mitkä oletukset kummallakin organisaatiolla on nimenomaisesti ollut AI:n työtehtävien haltuunotosta, ja ovatko nämä oletukset keskenään ristiriidassa. Voitte todeta, milloin kukin oletus on viimeksi tarkistettu — ei sitä, oliko se koskaan paikkansapitävä, vaan pitääkö se paikkansa tänään. Ja voitte todeta, missä kohdin nämä kaksi organisaatiota ovat järjestäneet valvonnan eri tavoin: yksi tiimi antaa AI-tuloksen hyväksynnän vanhemmalle työntekijälle, toinen automatisoidulle tarkastukselle. Tämä ero on mitattavissa, vaikka sitä ei olisikaan vielä ratkaistu.
Että kumpikaan oletusjärjestelmistä olisi oikea, sitä ette voi tällä hetkellä todeta. Se riippuu itse työstä, molempiin yrityksiin sovellettavasta sääntelystä sekä siitä, kuinka kypsästi valvonta käytännössä toimii — asia, jota ei voida todeta yhdellä kierroksella. Siltä osin kuin tämä kysymys koskee henkilöstöpäätöksiä, niihin sovelletaan omia lakisääteisiä vaatimuksia; niitä ei tässä kommentoida eikä perustella.
Kaikki yrityskaupan osapuolina olevat yritykset eivät ole samassa pisteessä. Toinen yritys on jo mitannut AI:n työtehtävien haltuunottoa osittain, laatinut listan tehtävistä, jotka on siirretty, tehtävistä, jotka toimivat valvonnan alaisina, ja tehtävistä, jotka pysyvät ihmistyönä. Toinen yritys ei ole koskaan tehnyt tällaista jaottelua ja toimii yhä kolme vuotta vanhan organisaatiokaavion pohjalta. Tämä ero ei johdu haluttomuudesta, vaan ajoituksesta: toinen yritys sai kysymyksen eteensä aiemmin, esimerkiksi vuosisuunnittelun yhteydessä tai aiemman johdon vaihdoksen yhteydessä, ja järjesti silloin jo vastauksen tähän.
Taustalla olevaan kysymykseen — mikä työ tässä nimenomaisessa, yhdistyneessä yrityksessä on todella AI:n haltuunotettavissa, mikä on osittain haltuunotettavissa valvonnan avulla ja mikä pysyy ihmistyönä — vastataan FTE TO AI:n työskannauksella tehtävä kerrallaan, riippumatta siitä, millainen oletus kummallakin yrityksellä siitä oli.
Yrityskaupassa pöydän ääressä on usein enemmän ihmisiä kuin tavallisessa strategian tarkistuksessa: kaksi johtoryhmää, mahdollisesti integraatioryhmä, joskus hallitus, joka valvoo synergiatavoitteiden toteutumista. Se, keiden pitää tarkalleen olla mukana oletusten tarkistamisessa, riippuu siitä, kuka oletukset on tehnyt ja kenen on kannettava niistä vastuu fuusion jälkeen — kysymys, jota voidaan tarkastella erikseen sivulla strategiakatsauksen kokoonpanosta.
Jos yrityskauppa on osa jommankumman osapuolen käynnissä olevaa monivuotista suunnitelmaa, kysymys muuttuu laajemmaksi: ei enää pelkästään siitä, mitkä oletukset pitävät nyt paikkansa, vaan siitä, kestääkö itse suunnitelma fuusion ilman, että sen taustalla olevat luvut jäävät paikoilleen — asia, joka nousee esiin monivuotisen suunnitelman puolivälissä tehtävässä oletusten tarkistamisessa.
Yrityskauppa ei anna aikaa odottaa vuosisykliä, eikä tilaa yhdistää kahden yrityksen oletuksia tarkistamattomina. Sen sijaan voitte asettaa molempien osapuolten tärkeimmät oletukset rinnakkain ja todeta kunkin oletuksen kohdalla, milloin se on viimeksi vahvistettu. Juuri tätä varten on olemassa ilmainen oletustarkistus — lyhyt kierros, jossa nimeätte tärkeimmät oletuksenne ja näette heti, mitkä niistä on tarkistettu äskettäin ja mitkä eivät. Täydellinen koeversio, joka sisältää toimialadataa, sääntelyaikatauluja ja yhdistyneen johtoryhmän itsearvioinnin rinnakkain, on tekeillä.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.