Un'acquisizione cambia chi è responsabile di un piano. Non cambia automaticamente le ipotesi su cui si basa quel piano. Due aziende si uniscono, e con loro due insiemi di presupposti su quale lavoro svolgono le persone e quale lavoro viene assunto dall'IA. Questi due insiemi sono raramente identici, e raramente entrambi ancora validi al giorno dell'operazione.
È questa la particolarità di questo momento. Non che qualcosa vada storto, ma che improvvisamente due versioni della realtà si trovano affiancate, mentre prima potevano esistere indipendentemente l'una dall'altra. L'azienda A presupponeva che un determinato compito restasse lavoro umano. L'azienda B ha già in parte trasferito quel compito, o qualcosa che gli è molto simile, all'IA, con un collaboratore che approva o respinge. Entrambe le ipotesi erano difendibili nel proprio momento. Unite insieme, non possono entrambe restare valide.
Prima di un'acquisizione non c'era motivo di confrontare le ipotesi dell'altra parte con le proprie. Ognuno lavorava all'interno del proprio quadro di riferimento, e quel quadro non doveva necessariamente corrispondere a quello di un'altra azienda. Dopo l'acquisizione, invece, sì. Le linee di reporting, la pianificazione della capacità e i piani di sinergia post-acquisizione presuppongono che il lavoro sia organizzato in un certo modo — e questo è esattamente il livello in cui l'IA si è progressivamente inserita nel tempo, a tratti, con un controllo variabile da un team all'altro.
Il cambiamento non risiede nell'acquisizione in sé. Risiede nel fatto che l'acquisizione è il momento in cui nessuno può più evitare di mettere a confronto apertamente le ipotesi di entrambe le parti. Ciò che nell'azienda A era ancora un compito per un team, nell'azienda B potrebbe già essere un compito eseguito da un sistema sotto la supervisione di una sola persona. Questa differenza, prima dell'acquisizione, era invisibile all'altra parte. Dopo l'acquisizione, diventa una questione di pianificazione.
In questo momento può stabilire quali ipotesi le due organizzazioni hanno formulato esplicitamente riguardo all'assunzione di lavoro da parte dell'IA, e se tali ipotesi si contraddicono a vicenda. Può stabilire quando ciascuna ipotesi è stata verificata l'ultima volta — non se fosse mai stata corretta, ma se lo sia ancora oggi. E può stabilire dove le due organizzazioni hanno organizzato diversamente il controllo: un team fa approvare un risultato dell'IA da un collaboratore senior, l'altro tramite un controllo automatizzato. Questa differenza è misurabile, anche se non è ancora risolta.
In questo momento non può stabilire se uno dei due sistemi di ipotesi sia quello corretto. Ciò dipende dal lavoro stesso, dalla normativa applicabile a entrambe le aziende, e da quanto sia effettivamente maturo il controllo nella pratica — un aspetto che non si può stabilire in un solo passaggio. Nella misura in cui questa domanda tocca decisioni relative al personale, si applicano requisiti legali specifici, che qui non vengono commentati né approfonditi.
Non tutte le aziende coinvolte in un'acquisizione si trovano nello stesso punto. Un'azienda ha già fatto misurare l'assunzione di lavoro da parte dell'IA in modo parziale, con un elenco di compiti trasferiti, compiti svolti sotto supervisione e compiti che restano lavoro umano. L'altra azienda non ha mai fatto questa suddivisione e lavora ancora sulla base di un organigramma vecchio di tre anni. Questa differenza non nasce da mancanza di volontà, ma da tempistiche: un'azienda si è trovata prima ad affrontare la domanda, per esempio durante la pianificazione annuale o durante un precedente cambio al vertice, e ha già organizzato una risposta in quel momento.
La domanda di fondo — quale lavoro in questa specifica azienda, ora fusa, può effettivamente essere assunto dall'IA, quale può essere assunto parzialmente con supervisione, o quale resta lavoro umano — viene risposta con la scansione del lavoro di FTE TO AI, compito per compito, indipendentemente da quale ipotesi ciascuna delle due aziende avesse in merito.
In un'acquisizione siedono spesso al tavolo più persone che in una normale revisione strategica: due team dirigenziali, eventualmente un team di integrazione, talvolta un consiglio di sorveglianza che vigila sugli obiettivi di sinergia. Chi debba essere presente esattamente per verificare le ipotesi dipende da chi ha formulato le ipotesi e da chi dovrà sostenerle dopo la fusione — una domanda che può essere approfondita separatamente su la pagina sulla composizione di una revisione strategica.
Se l'acquisizione fa parte di un piano pluriennale in corso di una delle due parti, la domanda si sposta ulteriormente: non solo quali ipotesi siano ora corrette, ma se il piano stesso possa assorbire la fusione senza che i dati sottostanti restino fermi — un tema affrontato in la verifica delle ipotesi a metà di un piano pluriennale.
Un'acquisizione non lascia il tempo di attendere il ciclo annuale, né lo spazio per unire senza verifica le ipotesi di due aziende. Ciò che è possibile fare: mettere a confronto le ipotesi principali di entrambe le parti e stabilire, per ciascuna ipotesi, quando è stata confermata l'ultima volta. È esattamente a questo che serve il controllo gratuito delle ipotesi — un breve percorso in cui indica le sue ipotesi principali e vede immediatamente quali sono state verificate di recente e quali no. La prova di stampa completa, con dati di settore, scadenze normative e un autoposizionamento del team dirigenziale fuso a confronto, è in fase di sviluppo.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.