La pianificazione annuale è il momento in cui l'anno scorso viene tradotto in cifre per l'anno prossimo. Occupazione, costi per fte, tempi di lavorazione: tutto basato su come è andato il lavoro l'anno scorso. Lì si insinua un problema che negli altri momenti di pianificazione si pone meno. Una riorganizzazione o una decisione di investimento vi costringe a guardare esplicitamente alle ipotesi, perché la domanda stessa lo richiede. La pianificazione annuale non lo impone. Potete prolungare le cifre dell'anno scorso senza mai porre la domanda se l'ipotesi sottostante sia ancora valida.
Ed è esattamente questo che rende la pianificazione annuale diversa da come era prima con l'AI. L'AI che assume del lavoro non è un progetto isolato con un proprio momento decisionale. Accade ai margini: un team che accelera un compito, un processo a cui è stato aggiunto un supervisione, una funzione di cui una parte non viene già più svolta da persone prima che qualcuno lo registri esplicitamente. La pianificazione annuale conta ore e costi, ma raramente verifica se l'ipotesi sottostante su chi svolge il lavoro è ancora la stessa dell'anno scorso.
La domanda "come verificate le vostre ipotesi sull'AI durante la pianificazione annuale" non nasce dalla curiosità. Emerge perché la pianificazione annuale è l'unico momento dell'anno in cui ogni reparto è obbligato a confrontare nuovamente capacità e lavoro. Si tratta di un'occasione eccezionale. In nessun altro momento si chiede in modo così ampio e simultaneo: quanto lavoro c'è, e chi o cosa lo svolge.
Lo spostamento si trova nella risposta a questa seconda parte. Tre anni fa la risposta era quasi ovunque "persone, con un po' di software in più". Ora la risposta, per parti del lavoro, si divide in tre categorie: lavoro che l'AI gestisce autonomamente, lavoro in cui l'AI fa una proposta e una persona approva o respinge con motivazione, e lavoro che rimane lavoro umano. Questa ripartizione varia per azienda, per reparto e talvolta per compito all'interno di un reparto. Un servizio clienti che l'anno scorso era interamente gestito da persone, quest'anno può rientrare, per una parte delle richieste, nella prima categoria. Un reparto legale può rimanere in gran parte nella terza categoria, semplicemente perché la natura del lavoro lascia meno spazio per questo.
La differenza tra le aziende che già verificano questo e quelle che non lo fanno ancora, raramente sta nella tecnologia. Sta nel fatto che qualcuno abbia posto la domanda. Le aziende in cui la pianificazione annuale contiene una domanda fissa — quali ipotesi sono alla base di queste cifre, e quando è stata confermata per l'ultima volta ciascuna ipotesi — vedono lo spostamento prima, semplicemente perché lo osservano. Le aziende in cui la pianificazione annuale è una somma dell'anno scorso più una percentuale di crescita, vedono lo spostamento solo quando le cifre non corrispondono più. A quel punto è già un trimestre deludente, e la domanda è più urgente di quanto sarebbe stata se fosse stata posta durante la pianificazione stessa.
C'è anche una differenza di scala. Le organizzazioni più grandi con più reparti vedono il pattern prima, perché un reparto assomiglia all'altro e le differenze risultano evidenti. Le organizzazioni più piccole con meno materiale di confronto devono guardare più attivamente all'esterno — ai dati di settore, a ciò che fanno aziende comparabili — per vedere se la loro ipotesi è ancora attuale o è già stata superata.
Durante la pianificazione annuale potete stabilire quali ipotesi sono alla base delle vostre cifre. Sembra semplice, ma in pratica non è registrato da nessuna parte chi ha introdotto quale ipotesi e quando. Il solo nominarle è già un passo.
Potete anche stabilire quando ciascuna ipotesi è stata verificata per l'ultima volta. Non se allora era corretta, ma se da allora è stata riesaminata. Un'ipotesi che non è stata toccata per tre anni non è la prova che sia errata, ma è un segnale che nessuno l'ha controllata di recente.
Quello che non potete stabilire durante la pianificazione annuale è la ripartizione definitiva tra ciò che l'AI assume, ciò che avviene sotto supervisione e ciò che rimane lavoro umano. Questa ripartizione cambia ancora, per compito e per periodo, e una constatazione di oggi non è una garanzia per il prossimo trimestre. Inoltre, la pianificazione annuale non è il luogo per basare decisioni sul personale; per le decisioni riguardanti i posti di lavoro valgono requisiti legali propri, indipendenti da ciò che emerge da una verifica delle ipotesi.
La domanda sottostante — quale lavoro in questa azienda è realmente trasferibile all'AI — viene risposta per compito con la scansione del lavoro di FTE TO AI, indipendentemente da quando decidete di inserirla nell'agenda della pianificazione annuale.
La pianificazione annuale non è isolata da altri momenti in cui le ipotesi vengono messe sotto pressione. Chi vuole sapere come si presenta la stessa domanda dopo un trimestre deludente, legga come verificare le ipotesi sull'AI dopo un trimestre deludente. Chi sta preparando una decisione di investimento in cui la capacità AI gioca un ruolo, trova l'approccio in come verificare le ipotesi sull'AI prima di una decisione di investimento. E per chi, dopo la pianificazione annuale, vuole documentare perché una scelta era logica in quel momento, c'è come documentare perché avete fatto una scelta strategica.
Durante questa pianificazione annuale potete fare un elenco delle ipotesi alla base delle vostre cifre, e annotare per ciascuna quando è stata confermata per l'ultima volta. Non è un grande esercizio; è mezz'ora per reparto, a condizione che qualcuno ponga la domanda.
Chi preferisce farlo con uno sguardo esterno, può usare il controllo gratuito delle ipotesi: un breve percorso in cui identificate le vostre ipotesi principali e vedete, per ciascuna, quando è stata confermata per l'ultima volta. La prova di stampa completa, con dati di settore e un'autovalutazione del team dirigenziale affiancata, è in fase di preparazione.
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