La planification annuelle est le moment où l'année passée est traduite en chiffres pour l'année suivante. Occupation, coûts par fte, délais d'exécution : tout est basé sur la façon dont le travail s'est déroulé l'année précédente. Un problème s'y glisse discrètement, qui se pose moins lors d'autres moments de planification. Une réorganisation ou une décision d'investissement vous oblige à examiner explicitement les hypothèses, car la question elle-même l'exige. La planification annuelle n'impose pas cela. Vous pouvez reconduire les chiffres de l'année précédente sans jamais vous demander si l'hypothèse sous-jacente est encore correcte.
Et c'est précisément ce qui rend la planification annuelle différente d'avant avec l'IA. L'IA qui reprend du travail n'est pas un projet isolé avec son propre moment de décision. Cela se passe en marge : une équipe qui accélère une tâche, un processus auquel un contrôle a été ajouté, une fonction dont une partie n'est déjà plus exercée par des humains avant que quelqu'un ne l'ait explicitement consigné. La planification annuelle comptabilise les heures et les coûts, mais vérifie rarement si l'hypothèse sous-jacente sur qui fait le travail est toujours la même que l'année précédente.
La question « comment vérifiez-vous vos hypothèses IA lors de la planification annuelle » ne naît pas de la curiosité. Elle surgit parce que la planification annuelle est le seul moment de l'année où chaque service est tenu de reconfronter capacité et travail. C'est une occasion exceptionnelle. À aucun autre moment on ne demande aussi largement et aussi simultanément : combien de travail y a-t-il, et qui ou quoi le fait.
Le glissement se situe dans la réponse à cette seconde partie. Il y a trois ans, la réponse était presque partout « des personnes, avec un peu de logiciel en plus ». Aujourd'hui, pour certaines parties du travail, la réponse se répartit en trois catégories : le travail que l'IA peut gérer de manière autonome, le travail pour lequel l'IA fait une proposition qu'un humain approuve ou rejette avec motivation, et le travail qui reste du travail humain. Cette répartition diffère selon l'entreprise, le service et parfois même la tâche au sein d'un service. Un service client entièrement assuré par des personnes l'année dernière peut cette année se retrouver, pour une partie des questions, dans la première catégorie. Un service juridique peut rester largement dans la troisième catégorie, simplement parce que la nature du travail y laisse moins de place.
La différence entre les entreprises qui vérifient déjà cela et celles qui ne le font pas encore réside rarement dans la technologie. Elle réside dans le fait que quelqu'un ait posé la question ou non. Les entreprises dont la planification annuelle comporte une question fixe — quelles hypothèses sous-tendent ces chiffres, et quand chaque hypothèse a-t-elle été confirmée pour la dernière fois — perçoivent le glissement plus tôt, simplement parce qu'elles y prêtent attention. Les entreprises dont la planification annuelle consiste à additionner l'année précédente et un pourcentage de croissance ne perçoivent le glissement que lorsque les chiffres ne correspondent plus. C'est alors déjà un trimestre décevant, et la question devient plus urgente que si elle avait été posée lors de la planification elle-même.
Il existe aussi une différence d'échelle. Les grandes organisations comptant plusieurs services perçoivent le schéma plus tôt, car l'un ressemble à l'autre et les différences se remarquent. Les organisations plus petites, disposant de moins d'éléments de comparaison, doivent regarder plus activement vers l'extérieur — vers les données sectorielles, vers ce que font des entreprises comparables — pour voir si leur hypothèse est encore courante ou déjà dépassée.
Lors de la planification annuelle, vous pouvez déterminer quelles hypothèses sous-tendent vos chiffres au juste. Cela semble simple, mais en pratique, il n'est nulle part consigné qui a introduit quelle hypothèse et quand. Le simple fait de les nommer constitue déjà une étape.
Vous pouvez aussi établir quand chaque hypothèse a été vérifiée pour la dernière fois. Pas si elle était correcte à ce moment-là, mais si elle a été réexaminée depuis. Une hypothèse qui n'a pas été touchée depuis trois ans n'est pas la preuve qu'elle est erronée, mais c'est un signal que personne ne l'a contrôlée récemment.
Ce que vous ne pouvez pas établir lors de la planification annuelle, c'est la répartition définitive entre ce que l'IA reprend, ce qui se fait sous contrôle et ce qui reste du travail humain. Cette répartition évolue encore, tâche par tâche et période par période, et un constat établi aujourd'hui n'offre aucune garantie pour le trimestre suivant. La planification annuelle n'est par ailleurs pas l'endroit pour fonder des décisions de personnel ; les décisions relatives aux emplois relèvent de leurs propres exigences légales, indépendamment de ce que révèle une vérification des hypothèses.
La question sous-jacente — quel travail dans cette entreprise peut réellement être repris par l'IA — trouve sa réponse tâche par tâche grâce au scan de travail de FTE TO AI, indépendamment du moment où vous inscrivez cela à l'ordre du jour de la planification annuelle.
La planification annuelle n'est pas isolée des autres moments où les hypothèses sont mises sous pression. Ceux qui souhaitent savoir comment la même question se pose après un trimestre décevant peuvent lire comment vérifier vos hypothèses IA après un trimestre décevant. Ceux qui préparent une décision d'investissement où la capacité IA joue un rôle trouveront l'approche correspondante dans comment vérifier vos hypothèses IA avant une décision d'investissement. Et pour ceux qui, après la planification annuelle, souhaitent consigner pourquoi un choix était logique à l'époque, il y a comment consigner pourquoi vous avez fait un choix stratégique.
Vous pouvez, lors de cette planification annuelle, dresser une liste des hypothèses qui sous-tendent vos chiffres, et noter pour chacune quand elle a été confirmée pour la dernière fois. Ce n'est pas un grand exercice ; il s'agit d'une demi-heure par service, à condition que quelqu'un pose la question.
Ceux qui préfèrent le faire avec un regard extérieur peuvent utiliser la vérification gratuite des hypothèses : un rapide parcours au cours duquel vous nommez vos principales hypothèses et voyez, pour chacune, quand elle a été confirmée pour la dernière fois. L'épreuve complète, avec données sectorielles et un auto-positionnement de l'équipe de direction côte à côte, est en cours d'élaboration.
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