Un plan pluriannuel est arrêté à un moment donné, puis exécuté pendant des mois sur la base d'hypothèses qui étaient exactes à ce moment-là. À mi-parcours, il n'existe aucun point de repère naturel pour reconsidérer ces hypothèses. Il n'y a pas de planification annuelle qui s'y prête, pas d'assemblée d'actionnaires qui le demande, pas de chiffre trimestriel qui met le doigt sur le problème. Le plan continue simplement de se dérouler. C'est précisément ce qui rend ce moment délicat : la question de savoir si les hypothèses tiennent encore ne se pose pas d'elle-même, alors que le temps écoulé est devenu suffisamment long pour faire une différence.
Pour l'IA, ce temps est pertinent, car ce qu'une tâche peut ou ne peut pas assumer n'est pas une caractéristique fixe. Une tâche qui, il y a douze mois, relevait encore entièrement du travail humain, relève peut-être aujourd'hui du deuxième type : partiellement reprise, avec quelqu'un qui approuve ou rejette le résultat avec motivation. Et une tâche que le plan qualifiait de « travail humain pour encore des années » peut désormais avoir été largement reprise. Pas partout, et pas au même rythme — c'est précisément pour cela que la période intermédiaire se prête à un examen.
Au moment de l'élaboration du plan, les hypothèses sur l'IA relevaient en partie d'une estimation : quel serait un scénario raisonnablement viable pour les années à venir. À mi-parcours, cela n'est plus nécessaire. On peut alors simplement constater ce qui s'est passé : quelles tâches au sein de l'entreprise sont désormais accomplies par l'IA, lesquelles font l'objet d'un contrôle, et lesquelles sont restées inchangées, du travail humain. La différence entre alors et maintenant est la différence entre une hypothèse et une observation.
Cette différence n'apparaît pas de la même manière dans toutes les entreprises. Dans certaines organisations, ce changement est déjà visible sur le terrain — une équipe qui n'effectue plus elle-même une partie de son travail de reporting, un processus dans lequel une étape de contrôle a été ajoutée à la place d'une étape d'exécution. Dans d'autres organisations, avec des plans comparables et des marchés comparables, peu de choses ont changé. Cette différence ne réside que rarement dans la technologie elle-même. Elle réside dans ce qui a été perçu, testé et mis en œuvre au sein de l'entreprise, et cela varie d'une organisation à l'autre — même au sein d'un même secteur.
À mi-parcours, il est possible de déterminer quelles hypothèses du plan correspondent encore à ce qui se passe au sein de l'entreprise et sur le marché, et lesquelles sont devenues discrètement obsolètes sans que personne ne l'ait consigné. Cela ne nécessite ni nouvelle stratégie ni révision du plan. Cela nécessite une liste d'hypothèses : noter, pour chaque hypothèse, quand elle a été établie, si elle correspond encore à la situation actuelle, et si ce n'est pas le cas, ce qui a changé dans l'intervalle. Il ne s'agit pas d'un jugement sur le plan, mais d'un contrôle de la base sur laquelle il repose.
Il est utile, à cet égard, de mettre en regard l'image externe et l'image interne. De l'extérieur : comment les données sectorielles, les échéances réglementaires et les signaux sur ce que font les concurrents ont évolué depuis le lancement du plan. De l'intérieur : comment votre propre comité de direction évalue la situation actuelle, indépendamment de ce que le plan supposait à l'époque. Les écarts entre ces deux images constituent déjà en eux-mêmes une information — ils montrent où l'hypothèse et l'observation ont commencé à diverger.
Il n'est pas possible, à ce stade, de déterminer ce qui va encore se passer pendant le reste de la période. Un contrôle des hypothèses à mi-parcours décrit un état des lieux, non une prévision pour la période restante. Il n'est pas non plus possible de déterminer si une tâche qui relève encore du travail humain aujourd'hui le sera encore dans un an — cela dépend d'évolutions qui ne sont pas encore observables aujourd'hui. Et ce contrôle ne constitue explicitement pas une base pour des décisions relatives au personnel : si une hypothèse concernant du travail repris a des conséquences sur des fonctions ou des effectifs, des exigences légales propres s'appliquent, indépendamment de cette vérification.
Ce qui peut en revanche servir de fil conducteur pour la manière dont ce moment se situe par rapport à d'autres jalons de l'année est décrit dans les explications sur la façon de tester les mêmes hypothèses pour une assemblée d'actionnaires, lors de la planification annuelle et après un trimestre décevant — chaque moment appelle un type de vérification différent, même s'il s'agit de la même liste d'hypothèses sous-jacente.
Tous ces moments tournent autour de la même question : quel travail, dans cette entreprise, peut réellement être repris par l'IA aujourd'hui, quel travail fait l'objet d'un contrôle avec évaluation, et quel travail reste du travail humain. Cette question trouve une réponse, tâche par tâche, grâce au scan de travail de FTE TO AI. Celui qui préfère d'abord examiner la distinction entre un plan et une stratégie — et pourquoi un plan se démode plus vite que la stratégie qui le sous-tend — trouvera cela développé sur la page consacrée à la différence entre une stratégie et un plan.
Vous pouvez, dès à présent, mettre en regard la liste d'hypothèses de votre plan actuel et la situation présente, sans pour autant réviser le plan lui-même. Une première étape consiste en le contrôle d'hypothèses gratuit : un court parcours au cours duquel vous identifiez vos principales hypothèses et voyez, pour chacune, quand elle a été confirmée pour la dernière fois. L'épreuve complète, avec l'image externe mise en regard de l'auto-évaluation de votre comité de direction, est en cours de préparation.
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