Ein Mehrjahresplan wird zu einem bestimmten Zeitpunkt festgelegt und danach monatelang umgesetzt auf Basis von Annahmen, die zu diesem Zeitpunkt zutrafen. Mitten in dieser Laufzeit gibt es keinen natürlichen Anlass, diese Annahmen erneut zu betrachten. Es gibt keine Jahresplanung, die dafür offensteht, keine Aktionärsversammlung, die danach fragt, keine Quartalszahl, die den Finger darauf legt. Der Plan läuft einfach weiter. Genau das macht diesen Moment schwierig: Die Frage, ob die Annahmen noch gelten, kommt nicht von selbst auf, während die verstrichene Zeit inzwischen groß genug geworden ist, um einen Unterschied zu machen.
Bei KI ist diese Zeit relevant, weil das, was eine Aufgabe bewältigen kann oder nicht, keine feste Eigenschaft ist. Eine Aufgabe, die vor zwölf Monaten noch vollständig Menschenarbeit war, fällt jetzt vielleicht unter den zweiten Typ: teilweise übernommen, wobei jemand das Ergebnis mit Begründung genehmigt oder ablehnt. Und eine Aufgabe, die der Plan als "noch jahrelang Menschenarbeit" einstufte, kann inzwischen größtenteils übernommen worden sein. Nicht überall, und nicht im gleichen Tempo — genau das macht die Zwischenzeit geeignet, um hinzuschauen.
Beim Erstellen des Plans waren die Annahmen über KI teilweise eine Einschätzung: was ein vernünftig realistisches Szenario für die kommenden Jahre wäre. Mitten in der Laufzeit ist das nicht mehr nötig. Dann ist einfach zu sehen, was geschehen ist: welche Aufgaben innerhalb des Unternehmens inzwischen von KI ausgeführt werden, welche unter Aufsicht fallen, und welche unverändert Menschenarbeit geblieben sind. Der Unterschied zwischen damals und jetzt ist der Unterschied zwischen einer Annahme und einer Beobachtung.
Dieser Unterschied entsteht nicht gleichzeitig in allen Unternehmen. In manchen Organisationen ist diese Verschiebung bereits auf der Arbeitsebene sichtbar — ein Team, das einen Teil seiner Berichtsarbeit nicht mehr selbst erledigt, ein Prozess, in dem ein Kontrollschritt anstelle eines Ausführungsschritts hinzugefügt wurde. In anderen Organisationen, mit vergleichbaren Plänen und vergleichbaren Märkten, hat sich noch wenig verändert. Dieser Unterschied liegt selten in der Technologie selbst. Er liegt darin, was innerhalb des Unternehmens aufgegriffen, ausprobiert und umgesetzt wurde, und das variiert je nach Organisation — auch innerhalb derselben Branche.
Mitten in einer Laufzeit lässt sich feststellen, welche Annahmen aus dem Plan noch mit dem übereinstimmen, was innerhalb des Unternehmens und auf dem Markt geschieht, und welche stillschweigend überholt sind, ohne dass es jemand festgehalten hat. Das erfordert keine neue Strategie und keine Überarbeitung des Plans. Es erfordert eine Annahmenliste: pro Annahme festhalten, wann sie festgelegt wurde, ob sie noch mit dem heutigen Bild übereinstimmt, und wenn nicht, was sich in der Zwischenzeit verändert hat. Das ist kein Urteil über den Plan, sondern eine Kontrolle der Grundlage, auf der der Plan ruht.
Dabei ist es sinnvoll, das Bild von außen und das Bild von innen nebeneinanderzulegen. Von außen: wie sich Branchendaten, regulatorische Uhren und Signale darüber, was Wettbewerber tun, seit dem Start des Plans entwickelt haben. Von innen: wie das eigene Führungsteam die aktuelle Situation einschätzt, unabhängig davon, was der Plan damals annahm. Unterschiede zwischen diesen beiden Bildern sind selbst schon Information — sie zeigen, wo Annahme und Beobachtung sich voneinander entfernt haben.
Es lässt sich an diesem Punkt nicht feststellen, was im weiteren Verlauf der Laufzeit noch geschehen wird. Eine Annahmenprüfung mitten in der Laufzeit beschreibt einen Stand, keine Vorhersage für die verbleibende Zeit. Ebenso ist nicht festzustellen, ob eine Aufgabe, die jetzt noch Menschenarbeit ist, das in einem Jahr noch sein wird — das hängt von Entwicklungen ab, die jetzt noch nicht zu sehen sind. Und es ist ausdrücklich keine Grundlage für Personalentscheidungen: Wenn eine Annahme über übernommene Arbeit Folgen für Funktionen oder Stellenpläne hat, gelten dafür eigene gesetzliche Anforderungen, unabhängig von dieser Prüfung.
Was als Leitfaden dafür dienen kann, wie sich dieser Moment zu anderen Bezugspunkten im Jahr verhält, ist beschrieben in der Erläuterung dazu, wie Sie dieselben Annahmen prüfen für eine Aktionärsversammlung, bei der Jahresplanung und nach einem enttäuschenden Quartal — jeder Moment erfordert eine andere Art der Prüfung, auch wenn es um dieselbe zugrundeliegende Annahmenliste geht.
Alle diese Momente drehen sich um dieselbe Frage: welche Arbeit in diesem Unternehmen jetzt tatsächlich von KI übernommen werden kann, welche Arbeit unter Aufsicht mit Beurteilung fällt, und welche Arbeit Menschenarbeit bleibt. Diese Frage wird pro Aufgabe mit dem Arbeitsscan von FTE TO AI beantwortet. Wer lieber zuerst den Unterschied zwischen einem Plan und einer Strategie betrachten möchte — und warum ein Plan schneller veraltet als die dahinterliegende Strategie —, findet das ausgearbeitet auf der Seite über den Unterschied zwischen einer Strategie und einem Plan.
Sie können jetzt die Annahmenliste Ihres aktuellen Plans neben den aktuellen Stand legen, ohne dabei den Plan selbst zu überarbeiten. Ein erster Schritt dabei ist die kostenlose Annahmenprüfung: eine kurze Runde, in der Sie Ihre wichtigsten Annahmen benennen und pro Annahme sehen, wann sie zuletzt bestätigt wurde. Die vollständige Druckfassung, mit dem Bild von außen neben dem Selbstbild Ihres Führungsteams, befindet sich im Aufbau.
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