Ένα πολυετές σχέδιο καθορίζεται σε μία στιγμή και εκτελείται στη συνέχεια για μήνες με βάση παραδοχές που ίσχυαν τη στιγμή εκείνη. Στα μισά αυτής της διάρκειας, δεν υπάρχει φυσική αφορμή για να επανεξεταστούν αυτές οι παραδοχές. Δεν υπάρχει ετήσιος προγραμματισμός ανοιχτός σε αυτό, δεν υπάρχει γενική συνέλευση μετόχων που να το ζητά, δεν υπάρχει τριμηνιαίο αποτέλεσμα που να το επισημαίνει. Το σχέδιο απλώς συνεχίζεται. Ακριβώς αυτό κάνει τη στιγμή δύσκολη: το ερώτημα αν οι παραδοχές εξακολουθούν να ισχύουν δεν προκύπτει από μόνο του, ενώ ο χρόνος που έχει παρέλθει έχει γίνει αρκετά μεγάλος για να κάνει διαφορά.
Στην περίπτωση της AI, αυτός ο χρόνος έχει σημασία, επειδή το τι μπορεί ή δεν μπορεί να αναλάβει μια εργασία δεν είναι σταθερό χαρακτηριστικό. Μια εργασία που δώδεκα μήνες πριν ήταν ακόμη πλήρως ανθρώπινη, μπορεί τώρα να εμπίπτει στον δεύτερο τύπο: εν μέρει αναληφθείσα, με κάποιον που εγκρίνει ή απορρίπτει το αποτέλεσμα με αιτιολόγηση. Και μια εργασία που το σχέδιο χαρακτήριζε ως «ανθρώπινη εργασία για ακόμη χρόνια», μπορεί στο μεταξύ να έχει αναληφθεί σε μεγάλο βαθμό. Όχι παντού, και όχι με τον ίδιο ρυθμό — αυτός είναι ακριβώς ο λόγος που η ενδιάμεση περίοδος προσφέρεται για επανεξέταση.
Κατά την κατάρτιση του σχεδίου, οι παραδοχές για την AI ήταν εν μέρει μια εκτίμηση: ποιο θα ήταν ένα λογικά εφαρμόσιμο σεναρίο για τα επόμενα χρόνια. Στα μισά της διαδρομής, αυτό δεν είναι πλέον απαραίτητο. Τότε είναι απλώς δυνατό να διαπιστωθεί τι έχει συμβεί: ποιες εργασίες εντός της επιχείρησης εκτελούνται πλέον από την AI, ποιες υπόκεινται σε ανθρώπινο έλεγχο και ποιες παραμένουν αναλλοίωτα ανθρώπινη εργασία. Η διαφορά μεταξύ τότε και τώρα είναι η διαφορά μεταξύ μιας παραδοχής και μιας παρατήρησης.
Αυτή η διαφορά δεν εμφανίζεται ταυτόχρονα σε όλες τις επιχειρήσεις. Σε ορισμένους οργανισμούς, αυτή η μετατόπιση είναι ήδη ορατή στην καθημερινή εργασία — μια ομάδα που δεν εκτελεί πλέον η ίδια μέρος της εργασίας αναφοράς της, μια διαδικασία στην οποία έχει προστεθεί ένα βήμα ελέγχου αντί για ένα βήμα εκτέλεσης. Σε άλλους οργανισμούς, με συγκρίσιμα σχέδια και συγκρίσιμες αγορές, έχουν αλλάξει ακόμη λίγα πράγματα. Αυτή η διαφορά σπάνια βρίσκεται στην ίδια την τεχνολογία. Βρίσκεται σε αυτό που έχει υιοθετηθεί, δοκιμαστεί και εφαρμοστεί εντός της επιχείρησης, και αυτό διαφέρει ανά οργανισμό — και ακόμη και εντός του ίδιου κλάδου.
Στα μισά μιας διάρκειας, είναι δυνατό να διαπιστωθεί ποιες παραδοχές του σχεδίου εξακολουθούν να συμβαδίζουν με ό,τι συμβαίνει εντός της επιχείρησης και στην αγορά, και ποιες έχουν σιωπηλά ξεπεραστεί χωρίς κανείς να το έχει καταγράψει. Αυτό δεν απαιτεί νέα στρατηγική ούτε αναθεώρηση του σχεδίου. Απαιτεί έναν κατάλογο παραδοχών: για κάθε παραδοχή, να σημειώνεται πότε καθορίστηκε, αν εξακολουθεί να συμβαδίζει με τη σημερινή εικόνα, και αν όχι, τι έχει αλλάξει στο μεταξύ. Αυτό δεν είναι κρίση για το σχέδιο, αλλά έλεγχος της βάσης στην οποία βασίζεται το σχέδιο.
Επιπλέον, είναι σκόπιμο να τοποθετηθεί η εξωτερική εικόνα δίπλα στην εσωτερική εικόνα. Από έξω: πώς έχουν εξελιχθεί τα δεδομένα του κλάδου, οι ρυθμιστικές προθεσμίες και τα σήματα σχετικά με τις ενέργειες των ανταγωνιστών από την έναρξη του σχεδίου. Από μέσα: πώς εκτιμά η ίδια η διοικητική ομάδα την τρέχουσα κατάσταση, ανεξάρτητα από ό,τι υπέθετε το σχέδιο τότε. Οι διαφορές μεταξύ αυτών των δύο εικόνων αποτελούν ήδη από μόνες τους πληροφορία — δείχνουν πού η παραδοχή και η παρατήρηση έχουν αποκλίνει.
Δεν είναι δυνατό, σε αυτό το σημείο, να διαπιστωθεί τι θα συμβεί κατά το υπόλοιπο της διάρκειας. Ένας έλεγχος παραδοχών στα μισά της διαδρομής περιγράφει μια κατάσταση, όχι μια πρόβλεψη για την υπόλοιπη περίοδο. Επίσης δεν είναι δυνατό να διαπιστωθεί αν μια εργασία που σήμερα εξακολουθεί να είναι ανθρώπινη, θα παραμείνει έτσι σε έναν χρόνο — αυτό εξαρτάται από εξελίξεις που δεν είναι ακόμη ορατές. Και σαφώς δεν αποτελεί βάση για αποφάσεις σχετικές με το προσωπικό: εάν μια παραδοχή σχετικά με αναληφθείσα εργασία έχει συνέπειες για θέσεις εργασίας ή στελέχωση, ισχύουν γι' αυτό ξεχωριστές νομικές απαιτήσεις, ανεξάρτητες από αυτόν τον έλεγχο.
Τι μπορεί να χρησιμεύσει ως οδηγός για τον τρόπο με τον οποίο αυτή η στιγμή σχετίζεται με άλλα σημεία αναφοράς κατά τη διάρκεια του έτους, περιγράφεται στην επεξήγηση σχετικά με τον τρόπο ελέγχου των ίδιων παραδοχών για μια γενική συνέλευση μετόχων, κατά τον ετήσιο προγραμματισμό και μετά από ένα απογοητευτικό τρίμηνο — κάθε στιγμή απαιτεί διαφορετικό είδος ελέγχου, ακόμη και όταν πρόκειται για τον ίδιο υποκείμενο κατάλογο παραδοχών.
Όλες αυτές οι στιγμές περιστρέφονται γύρω από το ίδιο ερώτημα: ποια εργασία σε αυτή την επιχείρηση μπορεί πράγματι να αναληφθεί σήμερα από την AI, ποια εργασία υπόκειται σε έλεγχο με αξιολόγηση, και ποια εργασία παραμένει ανθρώπινη. Αυτό το ερώτημα απαντάται ανά εργασία με το εργαλείο ανάλυσης εργασίας (werkscan) της FTE TO AI. Όποιος προτιμά να εξετάσει πρώτα τη διάκριση μεταξύ ενός σχεδίου και μιας στρατηγικής — και γιατί ένα σχέδιο παλιώνει ταχύτερα από τη στρατηγική που βρίσκεται πίσω από αυτό — θα το βρει αναλυμένο στη σελίδα σχετικά με τη διαφορά μεταξύ στρατηγικής και σχεδίου.
Μπορείτε αυτή τη στιγμή να τοποθετήσετε τον κατάλογο παραδοχών του τρέχοντος σχεδίου σας δίπλα στην τρέχουσα κατάσταση, χωρίς να αναθεωρήσετε το ίδιο το σχέδιο. Ένα πρώτο βήμα σε αυτή τη διαδικασία είναι ο δωρεάν έλεγχος παραδοχών: ένας σύντομος γύρος στον οποίο προσδιορίζετε τις σημαντικότερες παραδοχές σας και βλέπετε, για κάθε παραδοχή, πότε επιβεβαιώθηκε για τελευταία φορά. Η πλήρης δοκιμαστική έκδοση, με την εξωτερική εικόνα δίπλα στην αυτο-αξιολόγηση της διοικητικής σας ομάδας, βρίσκεται υπό κατασκευή.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.