Plan wieloletni jest ustalany w jednym momencie, a następnie przez wiele miesięcy realizowany na podstawie założeń, które w tamtym momencie były trafne. W połowie okresu jego obowiązywania nie ma naturalnego momentu, by te założenia ponownie przeanalizować. Nie ma planowania rocznego, które jest na to otwarte, nie ma walnego zgromadzenia akcjonariuszy, które o to prosi, nie ma wyniku kwartalnego, który na to wskazuje. Plan po prostu trwa dalej. To właśnie sprawia, że ten moment jest trudny: pytanie, czy założenia nadal obowiązują, samo się nie pojawia, podczas gdy upływający czas stał się na tyle długi, że może mieć znaczenie.
W przypadku AI ten upływ czasu ma znaczenie, ponieważ to, czy dane zadanie może zostać przejęte, nie jest cechą stałą. Zadanie, które dwanaście miesięcy temu było jeszcze w pełni pracą ludzką, może teraz mieścić się w drugim typie: częściowo przejęte, z osobą, która zatwierdza lub odrzuca wynik z uzasadnieniem. A zadanie, które plan określał jako „jeszcze przez lata pracę ludzką”, może już zostać w dużej mierze przejęte. Nie wszędzie i nie w tym samym tempie — i właśnie dlatego okres przejściowy nadaje się do takiej analizy.
Przy sporządzaniu planu założenia dotyczące AI były częściowo oszacowaniem: jaki byłby rozsądnie realny scenariusz na najbliższe lata. W połowie okresu obowiązywania to już nie jest konieczne. Wtedy po prostu widać, co się wydarzyło: które zadania w firmie są już wykonywane przez AI, które podlegają nadzorowi, a które pozostały niezmiennie pracą ludzką. Różnica między wtedy a teraz to różnica między założeniem a obserwacją.
Ta różnica nie pojawia się jednakowo we wszystkich firmach. W niektórych organizacjach ta zmiana jest już widoczna na co dzień — zespół, który nie wykonuje już samodzielnie części pracy raportowej, proces, w którym dodano etap kontrolny zamiast etapu wykonawczego. W innych organizacjach, o podobnych planach i podobnych rynkach, niewiele się jeszcze zmieniło. Ta różnica rzadko tkwi w samej technologii. Tkwi w tym, co w danej firmie zostało zauważone, wypróbowane i wdrożone, a to różni się między organizacjami — nawet w obrębie tej samej branży.
W połowie okresu obowiązywania można ustalić, które założenia z planu nadal odpowiadają temu, co dzieje się w firmie i na rynku, a które po cichu straciły aktualność, bez formalnego odnotowania tego przez kogokolwiek. Nie wymaga to nowej strategii ani rewizji planu. Wymaga listy założeń: dla każdego założenia odnotować, kiedy zostało ustalone, czy nadal odpowiada dzisiejszemu obrazowi, a jeśli nie — co się w międzyczasie zmieniło. To nie jest ocena planu, lecz kontrola podstawy, na której plan się opiera.
Warto przy tym zestawić obraz z zewnątrz z obrazem od wewnątrz. Z zewnątrz: jak dane sektorowe, terminy regulacyjne i sygnały dotyczące działań konkurencji rozwinęły się od momentu rozpoczęcia planu. Od wewnątrz: jak własny zespół kierowniczy ocenia obecną sytuację, niezależnie od tego, co plan wówczas zakładał. Różnice między tymi dwoma obrazami same w sobie stanowią informację — pokazują, gdzie założenie i obserwacja zaczęły się rozchodzić.
Na tym etapie nie da się ustalić, co jeszcze wydarzy się w pozostałym okresie obowiązywania planu. Weryfikacja założeń w połowie okresu opisuje stan obecny, a nie prognozę na pozostały czas. Nie da się też ustalić, czy zadanie, które teraz jest jeszcze pracą ludzką, będzie nią również za rok — to zależy od zmian, których jeszcze nie widać. I wyraźnie nie stanowi to podstawy do decyzji kadrowych: jeśli założenie dotyczące przejętej pracy ma konsekwencje dla stanowisk lub struktury zatrudnienia, obowiązują dla nich odrębne wymogi prawne, niezależne od tej weryfikacji.
To, co może posłużyć jako wskazówka dotycząca sposobu, w jaki ten moment odnosi się do innych punktów odniesienia w ciągu roku, opisano w objaśnieniu dotyczącym tego, jak weryfikować te same założenia przed walnym zgromadzeniem akcjonariuszy, przy planowaniu rocznym oraz po rozczarowującym kwartale — każdy moment wymaga innego rodzaju weryfikacji, mimo że chodzi o tę samą, leżącą u podstaw listę założeń.
Wszystkie te momenty dotyczą tego samego pytania: jaka praca w tej firmie może obecnie faktycznie zostać przejęta przez AI, jaka praca podlega nadzorowi z oceną, a jaka pozostaje pracą ludzką. Na to pytanie, dla poszczególnych zadań, odpowiada skan pracy FTE TO AI. Ci, którzy najpierw wolą przyjrzeć się różnicy między planem a strategią — i temu, dlaczego plan starzeje się szybciej niż stojąca za nim strategia — znajdą to omówione na stronie o różnicy między strategią a planem.
Może Pan teraz zestawić listę założeń swojego obecnego planu z aktualnym stanem rzeczy, bez rewidowania samego planu. Pierwszym krokiem w tym kierunku jest bezpłatna weryfikacja założeń: krótka runda, w której określa Pan swoje najważniejsze założenia i widzi dla każdego z nich, kiedy zostało ostatnio potwierdzone. Pełna próba, z obrazem z zewnątrz zestawionym z samooceną Pańskiego zespołu kierowniczego, jest w przygotowaniu.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.