La planificación anual es el momento en que el año pasado se convierte en cifras para el año siguiente. Ocupación, coste por fte, plazos de ejecución: todo basado en cómo funcionó el trabajo el año pasado. Ahí se introduce un problema que se manifiesta menos en otros momentos de planificación. Una reorganización o una decisión de inversión le obliga a examinar explícitamente las suposiciones, porque la propia pregunta lo exige. La planificación anual no obliga a ello. Puede prolongar las cifras del año pasado sin plantearse nunca si la suposición que hay detrás sigue siendo correcta.
Y precisamente eso es lo que hace que la planificación anual sea diferente a la de antes con la IA. La IA que asume trabajo no es un proyecto aislado con un momento de decisión propio. Ocurre al margen: un equipo que acelera una tarea, un proceso al que se ha añadido supervisión, una función de la que ya no se encarga una persona antes de que alguien lo haya registrado explícitamente. La planificación anual cuenta horas y costes, pero rara vez comprueba si la suposición subyacente sobre quién hace el trabajo sigue siendo la misma que el año pasado.
La pregunta "cómo comprueba sus suposiciones sobre IA en la planificación anual" no surge por curiosidad. Surge porque la planificación anual es el único momento del año en que todos los departamentos están obligados a contraponer de nuevo la capacidad y el trabajo. Es una ocasión excepcional. En ningún otro momento se pregunta de forma tan amplia y simultánea: cuánto trabajo hay, y quién o qué lo hace.
El cambio está en la respuesta a esa segunda parte. Hace tres años, la respuesta era prácticamente en todas partes "personas, con algo de software adicional". Ahora, para partes del trabajo, la respuesta se divide en tres categorías: trabajo que la IA puede gestionar de forma autónoma, trabajo en el que la IA hace una propuesta y una persona aprueba o rechaza con motivo, y trabajo que sigue siendo tarea humana. Esa división difiere por empresa, por departamento y a veces por tarea dentro de un departamento. Un servicio de atención al cliente que el año pasado estaba atendido íntegramente por personas puede este año encontrarse, para una parte de las consultas, en la primera categoría. Un departamento jurídico puede seguir en gran medida en la tercera categoría, simplemente porque la naturaleza del trabajo deja menos margen para ello.
La diferencia entre las empresas que ya comprueban esto y las que aún no lo hacen, rara vez está en la tecnología. Está en si alguien ha planteado la pregunta. Las empresas donde la planificación anual incluye una pregunta fija —qué suposiciones sustentan estas cifras, y cuándo se confirmó por última vez cada suposición— detectan antes el cambio, sencillamente porque lo observan. Las empresas donde la planificación anual es una suma del año pasado más un porcentaje de crecimiento solo detectan el cambio cuando las cifras dejan de cuadrar. En ese momento ya es un trimestre decepcionante, y la pregunta es más urgente que si se hubiera planteado en la propia planificación.
También hay una diferencia de escala. Las organizaciones más grandes con varios departamentos detectan antes el patrón, porque uno se parece al otro y las diferencias resultan llamativas. Las organizaciones más pequeñas, con menos material de comparación, deben mirar más activamente hacia fuera —hacia datos sectoriales, hacia lo que hacen empresas comparables— para ver si su suposición sigue siendo habitual o ya ha sido superada.
En la planificación anual puede determinar qué suposiciones sustentan sus cifras en primer lugar. Parece sencillo, pero en la práctica no queda registrado en ningún sitio quién introdujo qué suposición y cuándo. Solo el hecho de nombrarlas ya es un paso.
También puede determinar cuándo se comprobó por última vez cada suposición. No si era correcta entonces, sino si se ha revisado desde entonces. Una suposición que no se ha tocado en tres años no es prueba de que sea errónea, pero sí es una señal de que nadie la ha comprobado recientemente.
Lo que no puede determinar en la planificación anual es la división definitiva entre lo que asume la IA, lo que ocurre bajo supervisión y lo que sigue siendo trabajo humano. Esa división todavía cambia, por tarea y por periodo, y una constatación de hoy no es garantía para el próximo trimestre. Además, la planificación anual no es el lugar para basar decisiones de personal; las decisiones sobre puestos de trabajo están sujetas a sus propios requisitos legales, independientemente de lo que arroje una comprobación de suposiciones.
La pregunta subyacente —qué trabajo en esta empresa se puede transferir realmente a la IA— se responde por tarea con el escáner de trabajo de FTE TO AI, independientemente del momento en que la incluya en la agenda de la planificación anual.
La planificación anual no está aislada de otros momentos en los que las suposiciones se ven presionadas. Quien quiera saber cómo se presenta la misma pregunta después de un trimestre decepcionante, puede leer cómo poner a prueba sus suposiciones sobre IA tras un trimestre decepcionante. Quien esté preparando una decisión de inversión en la que la capacidad de IA desempeñe un papel, encontrará el enfoque correspondiente en cómo poner a prueba sus suposiciones sobre IA antes de una decisión de inversión. Y para quien, después de la planificación anual, quiera dejar constancia de por qué una decisión era lógica en su momento, está cómo documentar por qué tomó una decisión estratégica.
En esta planificación anual puede elaborar una lista de las suposiciones en las que se basan sus cifras y anotar, para cada una, cuándo se confirmó por última vez. No es un gran ejercicio; es media hora por departamento, siempre que alguien plantee la pregunta.
Quien prefiera hacerlo con una mirada externa puede usar la comprobación de suposiciones gratuita: una ronda breve en la que identifica sus principales suposiciones y ve, para cada una, cuándo se confirmó por última vez. La prueba completa, con datos sectoriales y una comparación propia del equipo directivo, está en preparación.
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