Uma aquisição muda quem é responsável por um plano. Não muda automaticamente as premissas em que esse plano se baseia. Duas empresas juntam-se, e com elas dois conjuntos de pressupostos sobre que trabalho é feito por pessoas e que trabalho é assumido pela IA. Esses dois conjuntos raramente são iguais, e raramente ambos ainda válidos no dia do negócio.
É isso que torna este momento especial. Não que algo corra mal, mas que subitamente existem duas versões da realidade lado a lado que antes podiam coexistir sem se cruzar. A Empresa A partiu do princípio de que uma determinada tarefa continua a ser trabalho humano. A Empresa B já transferiu essa tarefa, ou algo muito semelhante, parcialmente para a IA, com um colaborador que aprova ou rejeita. Ambas as premissas eram defensáveis no seu próprio momento. Combinadas, não podem ambas manter-se.
Antes de uma aquisição, não havia motivo para testar as premissas de uma empresa em relação às da outra. Cada uma trabalhava dentro do seu próprio quadro, e esse quadro não precisava de coincidir com o de outra empresa. Depois da aquisição, precisa. As linhas de reporte, o planeamento de capacidade e os planos de sinergia pós-aquisição partem do princípio de que o trabalho está organizado de uma determinada forma — e é exatamente nesse nível que a IA tem vindo a penetrar, em partes, com supervisão variável por equipa.
A mudança não está na aquisição em si. Está no facto de a aquisição ser o momento em que já ninguém consegue evitar colocar em aberto as premissas de ambos os lados, lado a lado. O que na Empresa A ainda era uma tarefa de uma equipa pode, na Empresa B, já ser uma tarefa executada por um sistema sob supervisão de uma única pessoa. Essa diferença era, antes da aquisição, invisível para a outra parte. Depois da aquisição, é uma questão de planeamento.
Pode determinar, neste momento, que premissas as duas organizações tornaram explícitas sobre a assunção de trabalho pela IA, e se essas premissas se contradizem. Pode determinar quando cada premissa foi verificada por último — não se alguma vez esteve correta, mas se ainda está correta hoje. E pode determinar onde as duas organizações organizaram a supervisão de forma diferente: uma equipa faz aprovar um resultado de IA por um colaborador sénior, a outra por uma verificação automatizada. Essa diferença é mensurável, mesmo que ainda não esteja resolvida.
Não pode determinar, neste momento, se um dos dois sistemas de premissas é o correto. Isso depende do próprio trabalho, da regulamentação aplicável a ambas as empresas, e da maturidade com que a supervisão funciona na prática — algo que não se determina numa única ronda. Na medida em que esta questão toca em decisões de pessoal, aplicam-se aí requisitos legais próprios; estes não são aqui comentados nem fundamentados.
Nem todas as empresas envolvidas numa aquisição estão no mesmo ponto. Uma empresa já mediu, em partes, a assunção de trabalho pela IA, com uma lista de tarefas transferidas, tarefas que funcionam sob supervisão e tarefas que continuam a ser trabalho humano. A outra empresa nunca fez essa classificação e ainda trabalha com base num organigrama com três anos. Essa diferença não nasce de falta de vontade, mas de tempo: uma empresa recebeu a questão mais cedo, por exemplo durante o planeamento anual ou numa mudança anterior na liderança, e já organizou então uma resposta.
A questão subjacente — que trabalho, nesta empresa específica e combinada, é de facto assumível pela IA, parcialmente assumível com supervisão, ou continua a ser trabalho humano — é respondida por tarefa através da análise de trabalho da FTE TO AI, independentemente da premissa que cada uma das duas empresas tinha a esse respeito.
Numa aquisição, sentam-se frequentemente mais pessoas à mesa do que numa revisão estratégica normal: duas direções, possivelmente uma equipa de integração, por vezes um conselho fiscal que supervisiona os objetivos de sinergia. Quem exatamente deve estar presente para testar as premissas depende de quem as fez e de quem terá de as sustentar depois da fusão — uma questão que pode ser analisada em separado na página sobre a composição de uma revisão estratégica.
Se a aquisição fizer parte de um plano plurianual em curso de uma das partes, a questão desloca-se ainda mais: não apenas que premissas estão corretas agora, mas se o próprio plano consegue absorver a fusão sem que os números subjacentes fiquem parados — algo que é abordado em testar premissas a meio de um plano plurianual.
Uma aquisição não oferece tempo para esperar pelo ciclo anual, nem espaço para combinar as premissas de duas empresas sem as testar. O que é possível: colocar as principais premissas de ambos os lados uma ao lado da outra e determinar, por premissa, quando foi confirmada por última vez. É exatamente para isso que serve a verificação de premissas gratuita — uma ronda breve em que identifica as suas principais premissas e vê de imediato quais foram verificadas recentemente e quais não foram. A prova completa, com dados sectoriais, calendários regulatórios e um autoposicionamento da direção combinada lado a lado, está em preparação.
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