De ICT-sector bestaat voor een groot deel uit werk dat zich laat opdelen in herkenbare stappen: code schrijven volgens een specificatie, testen tegen vastgelegde criteria, documentatie bijhouden, tickets triageren, infrastructuur configureren, rapportages samenstellen. Daarnaast staat werk dat juist niet in stappen te vangen is: een architectuurkeuze die over jaren meegaat, een klant die een probleem beschrijft dat nog niemand heeft opgelost, een team dat een deadline en een kwaliteitseis tegen elkaar moet afwegen. Beide soorten werk zitten in dezelfde functies, vaak bij dezelfde persoon op dezelfde dag.
Die mix bepaalt waarom AI hier niet als project aankomt maar als sluipende verschuiving. Een deel van het werk was altijd al arbeidsintensief zonder dat het complex was: code omzetten van de ene taal naar de andere, testscripts genereren, logs doorzoeken op een bekend patroon. Zodra AI dat deel geheel of deels overneemt, verandert er niets aan de strategie op papier — de roadmap, de klantbelofte, het serviceniveau blijven staan — maar de aanname die eronder lag, namelijk hoeveel mensen en uren nodig zijn om die belofte te leveren, is niet meer automatisch waar.
Wat er in de ICT gebeurt, valt niet samen te vatten als "AI vervangt programmeurs". Het werk splitst zich in drie categorieën die door bijna elke functie heen lopen. Sommige taken kan AI zelfstandig uitvoeren: gestructureerde code genereren, vertaalslagen tussen systemen, herhaalbare tests. Andere taken verlopen deels: AI doet een voorstel — een codewijziging, een risico-inschatting, een samenvatting van een incident — en een mens keurt goed of af, met een reden die vastligt. En een derde categorie blijft mensenwerk: het gesprek met een klant over wat hij eigenlijk bedoelt, de beslissing om een systeem wel of niet in productie te nemen, de verantwoordelijkheid voor wat er misgaat.
De verdeling tussen deze drie is niet vast. In een bedrijf met veel legacy-systemen en weinig gestandaardiseerde documentatie ligt het aandeel van de derde categorie hoger dan in een bedrijf met moderne, goed gedocumenteerde infrastructuur. In een team dat toezicht organiseert als vast onderdeel van het proces — iemand die AI-voorstellen daadwerkelijk beoordeelt, niet alleen doorklikt — verschuift meer werk naar de tweede categorie zonder kwaliteitsverlies. In een team zonder dat toezicht blijft AI beperkt tot losse experimenten, en verandert er weinig, ook al is de technologie beschikbaar.
De reden dat dit de directietafel raakt en niet alleen de IT-afdeling, is dat strategieën in deze sector vaak rusten op een aanname over capaciteit: hoeveel ontwikkelcapaciteit is nodig om de roadmap te halen, hoeveel supportcapaciteit om het serviceniveau te houden, hoeveel senior-tijd om juniors op te leiden. Als AI een deel van het werk in de eerste of tweede categorie overneemt, verandert de hoeveelheid vrijgespeelde uren en fte-capaciteit — niet in een vast percentage, dat hangt af van de systemen, de discipline in het proces en de mate van toezicht, maar de richting van de verschuiving staat vast.
De strategische vraag is dan niet of AI werk overneemt, maar of het plan nog uitgaat van de oude verdeling. Een roadmap die rekent op een vaste ontwikkelcapaciteit, een prijsmodel dat uitgaat van een vast aantal support-uren per klant, een opleidingstraject gebouwd op de veronderstelling dat junior-werk hetzelfde blijft — dat zijn allemaal aannames die door deze verschuiving zonder aankondiging kunnen vervallen. Niemand trekt ze formeel in; ze blijven gewoon in het plan staan terwijl de werkelijkheid eronder verandert. Dat is een ander patroon dan in bijvoorbeeld de financiële dienstverlening, waar regelgeving het tempo van automatisering mede bepaalt, of in de bouw, waar fysieke uitvoering een andere grens stelt aan wat AI kan overnemen. In de ICT is de grens vaak minder fysiek en minder juridisch, en daardoor sneller te verschuiven — wat het risico op een stilzwijgend verouderde aanname eerder groter dan kleiner maakt.
Twee bedrijven in dezelfde subsector kunnen hier heel verschillend instaan, en dat verschil zit zelden in de beschikbaarheid van AI-tools — die zijn voor beide toegankelijk. Het zit in of er een werkend toezichtmechanisme is dat AI-uitkomsten beoordeelt met een vastgelegde reden, of de documentatie en systemen op orde zijn zodat AI er iets mee kan, en of de directie de aannames onder de strategie recent heeft laten toetsen tegen wat er operationeel al is veranderd. Bedrijven zonder dat laatste sturen op een strategie die op papier nog klopt, terwijl de capaciteitsaanname erachter allang is ingehaald.
Deze verschuiving raakt ook de vraag wie er bij zo'n toetsing aan tafel moet zitten — niet alleen de directie, ook de mensen die het werk daadwerkelijk zien veranderen, zoals beschreven in een overzicht van wie betrokken moet zijn bij een strategiereview. Voor zover deze verschuiving raakt aan besluiten over personeel, gelden daarvoor eigen wettelijke vereisten; deze pagina gaat over de strategie, niet over die besluiten.
De onderliggende vraag — welk werk in dit bedrijf werkelijk door AI is over te nemen, welk werk deels, en welk werk mensenwerk blijft — wordt met de werkscan van FTE TO AI per taak beantwoord, in plaats van op basis van een schatting voor de hele sector. Voordat die scan in beeld komt, is er een kleinere stap: de gratis aannamecheck, een korte ronde waarin u uw belangrijkste strategische aannames benoemt en per aanname ziet wanneer hij voor het laatst daadwerkelijk is bevestigd. Dat maakt zichtbaar welke aannames nog stevig staan en welke stilletjes zijn gaan schuiven. De volledige strategische drukproef, met het beeld van buiten naast de zelfplot van de directie, is in aanbouw.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Antwoorden komen uit de kennisbank van deze site. Geen advies op maat, en geen scan van uw bedrijf.