Onderwijsinstellingen draaien op een mix van werk die zich slecht laat samenvatten in één begrip. Er is voorbereidend werk: lesmateriaal samenstellen, toetsen opstellen, roosters en planningen bijwerken. Er is beoordelend werk: nakijken, feedback geven, voortgang bewaken. Er is administratief werk rond aanmeldingen, verzuim, subsidieverantwoording en verantwoording naar inspectie of bestuur. En er is het werk dat niemand op papier zet maar dat wel de meeste uren vraagt: het face-to-face contact met leerlingen, studenten en ouders, waarin uitleg, correctie en begeleiding samenkomen.
Die vier soorten werk zijn ongelijk gevoelig voor verandering. Voorbereidend werk en administratief werk bestaan voor een groot deel uit herhaalbare stappen met een vaste structuur: een toets opstellen volgens een raamwerk, een rooster optimaliseren binnen regels, een subsidieaanvraag invullen volgens een format. Beoordelend werk zit ertussenin: het patroon herkennen in een antwoord kan machinaal, maar het gewicht van een beoordeling voor een individuele leerling vraagt iemand die de context kent. Het directe contact blijft grotendeels mensenwerk, niet omdat het technisch niet te ondersteunen is, maar omdat de waarde ervan voor een groot deel in de relatie zit.
In een deel van de instellingen wordt lesmateriaal en toetsmateriaal inmiddels grotendeels door AI opgesteld, met een docent die het resultaat controleert en aanpast voordat het de klas bereikt. Nakijken van gestructureerde opdrachten — meerkeuze, korte antwoorden, gestandaardiseerde rubrics — verloopt in sommige scholen al voor het grootste deel geautomatiseerd, met een docent die afwijkende gevallen beoordeelt. Roosterbouw en capaciteitsplanning verschuiven waar de onderliggende data op orde is; waar die data verspreid of verouderd is, blijft het handwerk.
Wat niet verschuift, of veel langzamer, is het werk waarin de uitkomst afhangt van wie voor de klas staat: mentorgesprekken, de begeleiding van een leerling met een specifieke ondersteuningsbehoefte, de afweging bij een grensgeval in een beoordeling die een vervolgtraject bepaalt. Daar blijft het toezicht niet beperkt tot goedkeuren of afkeuren met reden — daar is het initiatief zelf mensenwerk.
Het verschil tussen instellingen die deze verschuiving al benutten en instellingen waar alles nog bij het oude is, zit zelden in ambitie. Het zit in drie voorwaarden: of het onderliggende werkproces al is opgeknipt in herkenbare, herhaalbare stappen; of er iemand is die de output daadwerkelijk controleert in plaats van blind overneemt; en of het bestuur en de medezeggenschap het gesprek hierover al hebben gevoerd of nog vermijden. Instellingen waar die drie op orde zijn, zien de verschuiving in de praktijk. Instellingen waar dat niet zo is, praten er nog over als iets dat komen gaat.
Een meerjarenstrategie voor een onderwijsinstelling steunt vaak op aannames over personeelsbehoefte, over waar investeringen in tijd en geld het meest opleveren, en over wat een docent, decaan of stafmedewerker het komend jaar aan capaciteit nodig heeft. Die aannames zijn op het moment van vaststellen meestal correct. Het probleem is niet dat ze fout waren, maar dat niemand het moment markeert waarop ze dat niet meer zijn.
Als het nakijken van toetsen grotendeels geautomatiseerd raakt met docenttoezicht, verandert de vraag hoeveel stafcapaciteit nodig is voor toetsperiodes — een aanname die in het formatieplan van vorig jaar nog anders stond. Als lesmateriaal grotendeels door AI wordt samengesteld en gecontroleerd, verandert wat een goede voorbereidingstijd betekent — een aanname die in de cao-onderhandeling of de taakbelasting nog ongewijzigd is overgenomen. De aanname staat nog op papier; de werkelijkheid erachter is al verschoven. Wat een instelling daarmee doet — of en hoe dat doorwerkt in de formatie — is aan het bestuur en valt onder eigen wettelijke en cao-vereisten; dat is geen keuze die hier wordt voorgeschreven of onderbouwd.
De onderliggende mechanismen zijn niet uniek voor onderwijs. Ook de detailhandel en de ict-sector zien werk verschuiven in dezelfde drie categorieën: volledig overneembaar, deels met toezicht, en grotendeels mensenwerk. Wat verschilt, is welk werk in welke categorie valt en hoe snel dat verandert. Voor een directieteam dat wil weten of de eigen aannames dat verschil al hebben verwerkt, is het nuttig om eerst scherp te krijgen wat een strategische aanname precies is en hoe je toetst of hij nog stand houdt, en te onderzoeken waarom de beelden binnen één directieteam over dezelfde ontwikkeling vaak uiteenlopen. Die twee vragen liggen aan de basis van de drukproef: een blik van buiten naast het zelfbeeld van de directie, met per aanname het antwoord op de vraag of hij nog geldt.
De vraag welk werk in deze instelling werkelijk door AI is over te nemen, laat zich niet beantwoorden met een indruk of een enkel voorbeeld uit het lerarenkamer-gesprek. De werkscan van FTE TO AI beantwoordt die vraag per taak, met een onderbouwing die aangeeft of de taak overneembaar is, onder toezicht valt, of mensenwerk blijft.
Wie nu al wil weten welke aannames in de eigen strategie aan vervanging toe zijn, kan beginnen met de gratis aannamecheck: een korte ronde waarin u uw belangrijkste aannames benoemt en per aanname ziet wanneer hij voor het laatst is bevestigd. De volledige drukproef, met het externe beeld naast het zelfbeeld van de directie, is in aanbouw.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Antwoorden komen uit de kennisbank van deze site. Geen advies op maat, en geen scan van uw bedrijf.