Een private-equity-partner kijkt niet in de eerste plaats naar of AI werk kan overnemen. Hij kijkt naar wat dat doet met de waardering van de deelneming en met het traject naar exit. Een kostenstructuur die verandert, verandert een multiple. Een concurrent die sneller herstructureert dan de portfoliobedrijven, verandert een marktpositie waarop het investeringsmemorandum was gebouwd. De vraag is niet "kunnen wij dit", maar "is de aanname waarop wij hebben ingekocht of gaan verkopen nog geldig".
Dat maakt de positie anders dan die van een CEO of CFO. Waar de vraag die een ceo zich stelt vaak gaat over uitvoering en aansturing, en waar de vraag die een cfo zich stelt draait om marge en kostenstructuur, redeneert de PE-partner terug vanuit de volgende transactie. Elke verschuiving in wat een bedrijf met AI kan doen, is voor hem in eerste instantie een vraag over prijs.
De drie categorieën lopen ook hier door alles heen. In een deel van de taken binnen een deelneming kan AI het werk overnemen; denk aan gestructureerde rapportage, eerste analyses, terugkerende controlewerkzaamheden. In een groter deel gebeurt het werk deels door AI, met een medewerker die goedkeurt of afkeurt en dat kan onderbouwen. En in een deel blijft het mensenwerk: klantrelaties, onderhandeling, oordeel onder onzekerheid.
Waar dat verschil precies ligt, hangt af van het bedrijf, niet van de sector als geheel. Twee deelnemingen in dezelfde branche kunnen hier een heel andere uitkomst laten zien, omdat de een de taak al heeft opgesplitst in stappen die AI kan overnemen en de ander het werk nog als één geheel organiseert. Dat verschil is meetbaar, niet te voorspellen op basis van de brancheklok alleen.
Een PE-partner accepteert geen antwoord op basis van een sectorgemiddelde of een trendlijn uit een marktrapport. Een multiple wordt niet herzien op basis van wat AI "gemiddeld" doet in een branche; hij wordt herzien op basis van wat dit bedrijf, met deze taken en dit personeelsbestand, aantoonbaar kan overnemen of niet. Een aanname als "onze kostenbasis is structureel" is voor hem pas houdbaar als hij weet welk deel van die kostenbasis bestaat uit werk dat inmiddels, deels of volledig, door AI kan worden gedaan.
Hij accepteert evenmin een antwoord dat de vraag naar personeel al beantwoordt. Of en hoe een bedrijf zijn personeelsbestand aanpast aan een gewijzigde taakverdeling, is een besluit van de werkgever, met eigen wettelijke vereisten waaraan dat besluit moet voldoen. De rol van de PE-partner is hier beperkt tot het beoordelen van de feiten over het werk zelf, niet tot het aandragen van argumenten voor een personeelsbesluit.
De wrijving met het management ontstaat meestal op timing. Een CEO wil een verschuiving in het werk inbedden voordat hij die naar buiten brengt: eerst de organisatie laten meebewegen, dan pas rapporteren. Een PE-partner wil weten of de aanname onder de waardering nog klopt op het moment dat hij die nodig heeft, ongeacht of de interne aanpassing daar al klaar voor is. Dat verschil in tempo is niet oplosbaar door harder te werken; het is een verschil in wat de twee rollen als hun taak zien. De CEO stuurt de organisatie, de PE-partner stuurt het eigendom van de organisatie.
Dezelfde wrijving speelt met de bank, wanneer financiering aan de orde is: een kredietverstrekker beoordeelt een AI-verschuiving vooral op wat die doet met kasstroom en zekerheden, zoals te lezen bij de toets die een bankier toepast op een gewijzigde kostenstructuur. Een PE-partner en een bankier stellen dus verschillende vragen aan dezelfde verschuiving, en een directie die maar één antwoord voorbereidt, loopt vast bij de tweede vraag.
Ook binnen het bestuur zelf lopen de belangen niet automatisch gelijk. Een toezichthoudend orgaan moet een AI-besluit kunnen toetsen zonder de uitvoering over te nemen, en dat plaatst het in een andere positie dan de investeerder die naar de volgende transactie kijkt; hoe die toetsende rol zich verhoudt tot een aandeelhouder met een exit-horizon, staat beschreven bij de rol van de raad van commissarissen bij AI-besluiten. Voor de PE-partner is dat verschil relevant omdat een orgaan dat niet meebeweegt met de verschuiving, een vertraging in de waardering kan veroorzaken die niet in het model stond.
Onder veel van deze discussies ligt een verwarring die niet uniek is voor investeerders: een plan blijft overeind zolang de cijfers kloppen, een strategie valt zodra een onderliggende aanname niet meer geldt, ook als de cijfers dat nog niet laten zien. Het verschil tussen die twee staat uitgewerkt op de pagina over het verschil tussen een strategie en een plan, en wie wil weten hoe een aanname wordt getoetst op geldigheid, vindt dat bij de toelichting op wat een strategische aanname is en hoe u weet of hij nog stand houdt.
De onderliggende vraag — welk werk in dit bedrijf werkelijk door AI is over te nemen — wordt per taak beantwoord met de werkscan van FTE TO AI.
Een PE-partner die zeker wil weten of de waardering van een deelneming nog op geldige aannames rust, kan beginnen met een gratis aannamecheck: een korte ronde waarin u de belangrijkste aannames benoemt en per aanname ziet wanneer hij voor het laatst is bevestigd. De volledige strategische drukproef is in aanbouw.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Antwoorden komen uit de kennisbank van deze site. Geen advies op maat, en geen scan van uw bedrijf.