Um plano anual é escrito com base num pressuposto sobre como o trabalho está dividido na empresa: o que as pessoas fazem, o que os sistemas fazem, e onde está a fronteira entre os dois. Esse pressuposto está correto no momento em que é escrito. O problema não é que o pressuposto estivesse errado. O problema é que a fronteira entre o trabalho humano e o trabalho dos sistemas não fica parada enquanto o plano permanece no papel.
A IA que assume trabalho não é, nesse sentido, um desenvolvimento separado ao lado da estratégia. É a forma como um pressuposto por baixo da estratégia deixa de valer sem que ninguém o tenha retirado. Não há um momento em que a direção tome uma decisão de que o pressuposto já não é válido. O próprio trabalho muda primeiro, geralmente numa equipa, geralmente de forma gradual, e entretanto o plano anual continua a contar com a divisão antiga.
Na prática, a mudança segue três linhas. Uma tarefa é totalmente assumida pela IA. Uma tarefa é parcialmente assumida, com uma pessoa a aprovar ou reprovar e a justificar essa decisão. Ou uma tarefa continua a ser trabalho humano, porque o julgamento, a responsabilidade ou o contexto não se deixam transferir.
Esta divisão muda por trimestre, por equipa e por tarefa. Um plano anual é escrito ao nível de departamentos ou funções, não ao nível de tarefas. Por isso, falha exatamente no ponto onde a mudança se concretiza. Duas empresas do mesmo setor podem, no mesmo momento, apresentar resultados completamente diferentes nesta divisão: não porque uma esteja adiantada em relação à outra, mas porque uma já dividiu as tarefas o suficiente para ver onde está a fronteira, e a outra ainda pensa na função como um todo.
A diferença raramente está na tecnologia em si. Está em saber se uma empresa já dividiu o seu próprio trabalho em tarefas que podem ser avaliadas separadamente. Uma empresa que continua a ver a faturação, o contacto com clientes ou os relatórios como uma única função não consegue ver que uma parte disso já foi assumida e outra parte não. Uma empresa que olha ao nível da tarefa costuma ver essa diferença surgir dentro da própria equipa, ainda antes de um fornecedor ou concorrente dizer alguma coisa sobre isso.
Isso também explica por que descobrir por si próprio se um pressuposto ainda se mantém costuma trazer menos resultados do que o esperado: o pressuposto nunca foi formulado de forma específica o suficiente para ser testado. "O atendimento ao cliente continua a ser trabalho humano" não é um pressuposto que se possa confirmar ou retirar. "A primeira resposta a uma pergunta padrão continua a ser trabalho humano" já é.
Uma imagem da mudança não é uma previsão. Não diz quando uma tarefa será assumida, e não garante que uma tarefa considerada hoje transferível continuará a sê-lo amanhã. A regulamentação, os acordos setoriais e a qualidade dos dados subjacentes podem alterar essa imagem em qualquer momento.
O resultado também não diz nada se os dados de entrada estiverem errados. Uma autoavaliação da direção que seja mais otimista do que aquilo que realmente acontece no terreno produz uma imagem distorcida, não uma imagem prudente. É, por isso, melhor marcar um pressuposto como incerto do que confirmá-lo silenciosamente: os dois não têm o mesmo aspeto num relatório, mas levam a comportamentos muito diferentes na verificação seguinte. E quando dois pressupostos se contradizem — por exemplo, um pressuposto sobre a velocidade de implementação ao lado de um pressuposto sobre a capacidade disponível para supervisão — o resultado não é uma média. É um sinal de que um dos dois tem de ser revisto.
A prova de conceito não substitui o plano anual nem decide o que acontece às pessoas. Se uma mudança no trabalho tocar em decisões de pessoal, aplicam-se aí requisitos legais próprios; isso não faz, de forma nenhuma, parte do que uma lista de pressupostos ou uma análise de horizonte respondem.
Um plano anual tem um responsável pelo conjunto, mas raramente um responsável por cada pressuposto. Por isso, um pressuposto pode permanecer inalterado durante anos num documento estratégico, sem que ninguém na organização consiga dizer quando foi testado por último. É exatamente essa a pergunta que muitas vezes fica sem resposta quando nenhum nome está associado a um pressuposto: não porque ninguém o saiba, mas porque, segundo a estrutura do plano, ninguém precisa de saber.
A isso pertence também um olhar constante para fora, sobre regulamentação e movimentos setoriais, em vez de uma recuperação anual. A forma como isso pode ter um lugar fixo e estrutural na agenda da direção, em vez de surgir como incidente, é uma questão que merece atenção própria quando a regulamentação passa a ter um lugar fixo na agenda em vez de aparecer uma única vez.
A questão subjacente — que trabalho nesta empresa pode realmente ser assumido pela IA, parcialmente com supervisão, ou não — é respondida pelo scan de trabalho da FTE TO AI por tarefa, não por função ou departamento.
Uma lista de pressupostos não impede que uma estratégia mude. Impede que a mudança passe despercebida. Quem quiser ver como um documento estratégico se torna algo diferente de uma obra de referência guardada numa gaveta encontra um ponto de partida sobre isso em o que mantém um plano utilizável depois dos primeiros meses.
A verificação gratuita de pressupostos é uma ronda curta em que identifica os principais pressupostos por baixo da sua estratégia e vê, para cada um, quando foi confirmado por último. Isto não é um julgamento sobre a estratégia, mas um panorama de onde falta a confirmação. A prova de conceito completa, com dados setoriais, calendários regulatórios e a autoavaliação da direção lado a lado, está em construção.
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