Un plan anual este scris pe baza unei premise despre modul în care este împărțită munca în companie: ce fac oamenii, ce fac sistemele și unde se află limita dintre cele două. Această premisă este corectă în momentul redactării. Problema nu este că premisa a fost greșită. Problema este că limita dintre munca oamenilor și munca sistemelor nu stă pe loc, în timp ce planul rămâne neschimbat pe hârtie.
AI-ul care preia munca nu este, în acest sens, o evoluție separată alături de strategie. Este modul în care o premisă de sub strategie devine invalidă fără ca cineva să o fi retras. Nu există un moment în care conducerea ia o decizie prin care premisa nu mai este valabilă. Munca însăși se schimbă mai întâi, de obicei într-o echipă, de obicei gradual, iar planul anual continuă în același timp să calculeze cu vechea împărțire.
În practică, schimbarea urmează trei linii. O sarcină este preluată integral de AI. O sarcină este preluată parțial, cu o persoană care aprobă sau respinge și oferă un motiv pentru asta. Sau o sarcină rămâne muncă umană, pentru că judecata, responsabilitatea sau contextul nu se pot transfera.
Această clasificare se schimbă de la un trimestru la altul, de la o echipă la alta și de la o sarcină la alta. Un plan anual este scris la nivelul departamentelor sau funcțiilor, nu la nivelul sarcinilor. Din această cauză, el ratează exact locul în care se produce schimbarea. Două companii din același sector pot avea, la același moment, rezultate complet diferite la această clasificare: nu pentru că una este înaintea celeilalte, ci pentru că una și-a împărțit deja sarcinile suficient pentru a vedea unde se află limita, iar cealaltă încă gândește în termenii funcției ca întreg.
Diferența se află rareori în tehnologia însăși. Ea se află în faptul dacă o companie și-a împărțit deja propria muncă în sarcini care pot fi evaluate separat. O companie care continuă să vadă facturarea, contactul cu clienții sau raportarea ca pe o singură funcție nu poate observa că o parte din aceasta a fost deja preluată, iar altă parte nu. O companie care privește la nivel de sarcină vede adesea diferența apărând deja în interiorul propriei echipe, încă înainte ca un furnizor sau un concurent să spună ceva despre asta.
Acest lucru explică și de ce faptul că descoperiți dumneavoastră înșivă dacă o premisă mai rezistă aduce adesea mai puțin decât se aștepta: premisa nu a fost niciodată formulată suficient de specific pentru a putea fi verificată. „Serviciul clienți rămâne muncă umană” nu este o premisă pe care o puteți confirma sau retrage. „Primul răspuns la o întrebare standard rămâne muncă umană” este.
O imagine a schimbării nu este o previziune. Ea nu spune când va fi preluată o sarcină și nu garantează că o sarcină considerată astăzi transferabilă va mai fi așa și mâine. Reglementările, acordurile sectoriale și calitatea datelor de bază pot schimba această imagine în orice moment.
Rezultatul nu spune nimic nici atunci când datele introduse nu sunt corecte. O auto-evaluare a echipei de conducere care este mai optimistă decât ceea ce se întâmplă cu adevărat pe teren produce o imagine distorsionată, nu o imagine prudentă. Este deci mai bine să marcați o premisă drept incertă decât să o confirmați tacit: aceste două lucruri nu par la fel într-un raport, dar duc la un comportament complet diferit la verificarea următoare. Și atunci când două premise se contrazic — de exemplu o premisă despre viteza de implementare alături de o premisă despre capacitatea disponibilă pentru supraveghere — rezultatul nu este o medie. Este un semnal că una dintre cele două trebuie revizuită.
Testul de rezistență nu înlocuiește planul anual și nu decide ce se întâmplă cu oamenii. Dacă o schimbare în modul de lucru afectează decizii privind personalul, se aplică cerințe legale proprii pentru acestea; acest lucru nu face în mod explicit parte din ceea ce răspunde o listă de premise sau o analiză a orizontului.
Un plan anual are un proprietar pentru întreg, dar rareori un proprietar pentru fiecare premisă în parte. Din această cauză, o premisă poate rămâne ani de zile neschimbată într-un document strategic, în timp ce nimeni din organizație nu mai poate spune când a fost verificată ultima dată. Aceasta este exact întrebarea care rămâne adesea fără răspuns atunci când nicio persoană nu este numele legat de o premisă: nu pentru că nimeni nu știe, ci pentru că, potrivit structurii planului, nimeni nu trebuie să știe.
De asta face parte și o privire constantă spre exterior, către reglementări și mișcări sectoriale, în locul unei recuperări anuale. Modul în care acest lucru ajunge structural pe agenda conducerii, în loc să fie tratat ca un incident, este o întrebare care merită atenție separată atunci când reglementarea primește un loc fix pe agendă în loc de unul ocazional.
Întrebarea de bază — ce muncă din această companie poate fi cu adevărat preluată de AI, parțial cu supraveghere, sau deloc — este răspunsă de scanul de lucru al FTE TO AI la nivel de sarcină, nu la nivel de funcție sau departament.
O listă de premise nu previne schimbarea unei strategii. Ea previne ca schimbarea să treacă neobservată. Cei care vor să vadă cum un document strategic devine altceva decât o lucrare de referință pentru sertar găsesc un punct de plecare în ce anume ține un plan utilizabil după primele luni.
Verificarea gratuită a premiselor este un exercițiu scurt în care identificați premisele principale care stau la baza strategiei dumneavoastră și vedeți, pentru fiecare premisă, când a fost confirmată ultima dată. Aceasta nu este o judecată asupra strategiei, ci o imagine de ansamblu a locurilor în care confirmarea lipsește. Testul de rezistență complet, cu date sectoriale, calendare de reglementare și auto-evaluarea echipei de conducere puse alături, este în curs de dezvoltare.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.