Vuosisuunnitelma kirjoitetaan olettamalle, miten työ on jaettu yrityksessä: mitä ihmiset tekevät, mitä järjestelmät tekevät ja missä näiden kahden välinen raja kulkee. Tämä olettamus pitää paikkansa kirjoitushetkellä. Ongelma ei ole se, että olettamus olisi väärä. Ongelma on se, että ihmistyön ja järjestelmätyön välinen raja ei pysy paikallaan, vaikka suunnitelma jää paperille.
AI, joka ottaa työtä haltuunsa, ei ole strategian rinnalla kulkeva erillinen kehityskulku. Se on tapa, jolla strategian alla oleva olettamus vanhenee kenenkään peruuttamatta sitä. Ei ole hetkeä, jolloin johto tekisi päätöksen siitä, että olettamus ei enää pidä paikkaansa. Työ itse siirtyy ensin, tavallisesti jossakin tiimissä, tavallisesti vaiheittain, ja vuosisuunnitelma laskee sen aikana yhä vanhan jaon mukaan.
Siirtymä kulkee käytännössä kolmea linjaa pitkin. Tehtävä siirtyy kokonaan AI:n hoidettavaksi. Tehtävä siirtyy osittain, ihmisen hyväksyessä tai hylätessä tuloksen ja perustellessa päätöksensä. Tai tehtävä pysyy ihmistyönä, koska harkintaa, vastuuta tai kontekstia ei voi siirtää.
Tämä jaottelu muuttuu kvartaaleittain, tiimeittäin ja tehtävittäin. Vuosisuunnitelma on kirjoitettu osastojen tai toimintojen tasolla, ei tehtävien tasolla. Siksi siitä puuttuu juuri se kohta, jossa siirtymä tapahtuu. Kaksi samalla alalla toimivaa yritystä voivat samalla hetkellä pisteytyä tässä jaottelussa täysin eri tavalla: ei siksi, että toinen olisi toista edellä, vaan siksi, että toinen on jo pilkkonut työnsä riittävän tarkkoihin tehtäviin nähdäkseen, missä raja kulkee, kun toinen laskee edelleen koko toiminnon tasolla.
Ero on harvoin itse teknologiassa. Se on siinä, onko yritys jo pilkkonut oman työnsä tehtäviin, joita voi arvioida erikseen. Yritys, joka pitää laskutusta, asiakaskontaktia tai raportointia yhtenä toimintona, ei voi nähdä, että osa siitä on jo siirtynyt ja osa ei. Yritys, joka tarkastelee asiaa tehtävätasolla, näkee eron usein syntyvän omassa tiimissään jo ennen kuin toimittaja tai kilpailija ehtii sanoa siitä mitään.
Tämä selittää myös, miksi itse havaitseminen siitä, pitääkö olettamus vielä paikkansa, tuottaa usein vähemmän kuin odotettiin: olettamus ei koskaan ollut muotoiltu riittävän tarkasti, että sitä voisi testata. "Asiakaspalvelu pysyy ihmistyönä" ei ole olettamus, jonka voi vahvistaa tai peruuttaa. "Ensimmäinen vastaus vakiokysymykseen pysyy ihmistyönä" on.
Kuva siirtymästä ei ole ennuste. Se ei kerro, milloin tehtävä siirtyy, eikä se takaa, että tehtävä, joka tänään katsotaan siirrettäväksi, on sitä yhä huomenna. Sääntely, toimialasopimukset ja taustalla olevan datan laatu voivat muuttaa tätä kuvaa milloin tahansa.
Lopputulos ei kerro mitään myöskään silloin, kun syötetty tieto ei pidä paikkaansa. Johtoryhmän itsearviointi, joka on optimistisempi kuin se, mitä työn tasolla todella tapahtuu, tuottaa vääristyneen kuvan, ei varovaisen kuvan. Sen takia on parempi merkitä olettamus epävarmaksi kuin vahvistaa se hiljaisesti: nämä kaksi eivät näytä raportissa samalta, mutta johtavat seuraavassa tarkistuksessa hyvin erilaiseen käyttäytymiseen. Ja kun kaksi olettamusta ovat ristiriidassa — esimerkiksi olettamus käyttöönoton nopeudesta rinnakkain olettamuksen kanssa valvontaan käytettävissä olevasta kapasiteetista — lopputulos ei ole keskiarvo. Se on merkki siitä, että toinen niistä on tarkistettava.
Koevedos ei korvaa vuosisuunnitelmaa eikä päätä, mitä ihmisille tapahtuu. Jos työn siirtymä koskettaa henkilöstöpäätöksiä, niihin pätevät omat lakisääteiset vaatimukset; se ei nimenomaisesti kuulu siihen, mihin olettamuslista tai horisonttiskannaus vastaa.
Vuosisuunnitelmalla on omistaja kokonaisuudelle, mutta harvoin omistajaa yksittäiselle olettamukselle. Siksi olettamus voi seistä vuosia muuttumattomana strategisessa asiakirjassa, kun kukaan organisaatiossa ei enää osaa sanoa, milloin se viimeksi tarkistettiin. Tämä on juuri se kysymys, joka jää usein vastaamatta, kun kenen nimeen olettamusta ei ole sidottu: ei siksi, ettei kukaan tietäisi, vaan siksi, ettei kenenkään tarvitse tietää suunnitelman rakenteen mukaan.
Siihen kuuluu myös jatkuva katse ulospäin, sääntelyyn ja toimialan liikkeisiin, sen sijaan että asia korjattaisiin vuosittaisella kertausistunnolla. Kysymys siitä, miten tämä saadaan rakenteellisesti johdon asialistalle satunnaisen tapauksen sijaan, ansaitsee omaa huomiota, kun sääntely saa vakiopaikan asialistalla kertaluonteisen käsittelyn sijaan.
Taustalla oleva kysymys — mikä työ tässä yrityksessä on todella siirrettävissä AI:lle, osittain valvonnan alla, tai ei ollenkaan — vastataan FTE TO AI:n työskannauksella tehtävätasolla, ei toiminnon tai osaston tasolla.
Olettamuslista ei estä strategiaa muuttumasta. Se estää muutoksen jäämästä huomaamatta. Ne, jotka haluavat nähdä, miten strategisesta asiakirjasta tulee muuta kuin laatikkoon jäävä hakuteos, löytävät lähtökohdan aiheesta mikä pitää suunnitelman käyttökelpoisena ensimmäisten kuukausien jälkeen.
Maksuton olettamustarkistus on lyhyt kierros, jossa nimeätte strategianne tärkeimmät olettamukset ja näette jokaisen kohdalla, milloin se on viimeksi vahvistettu. Se ei ole arvio strategiasta, vaan yleiskuva siitä, mistä vahvistus puuttuu. Täydellinen koevedos, jossa toimialadata, sääntelykellot ja johtoryhmän itsearviointi asetetaan rinnakkain, on rakenteilla.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.