Jokainen strategia nojaa joukkoon oletuksia: markkinasta, kilpailijasta, siitä mihin oma tiimi pystyy ja mihin ei. Sillä hetkellä kun suunnitelma kirjoitettiin, nämä oletukset pitivät paikkansa. Sen jälkeen kukaan ei ole sopinut kuka pitää silmällä pitävätkö ne yhä paikkansa. Tämä ei ole laiminlyönti. Se ei yksinkertaisesti tavallisesti ole kenenkään tehtävä, koska oletus ei ole rivi tehtävälistalla. Se ei ole projektisuunnitelmassa, se on projektisuunnitelman alla.
Niin kauan kuin maailma pysyy paikallaan, tämä ei ole ongelma. Maailma ei pysy paikallaan. Ja muutos, joka juuri tällä hetkellä kumoaa oletuksia nopeimmin, ei ole uusi kilpailija tai uusi laki. Se on se, että tekoäly ottaa hoitaakseen työtehtäviä, jotka aiemmin olivat kiistatta ihmistyötä.
Oletus kuten "tämä tehtävä vaatii viisi vuotta kokemusta ja pysyy harvinaisena" tai "tämä prosessi voidaan tehdä vain kokeneen työntekijän arvioinnilla" oli kirjoitushetkellä tosiasia. Sillä hetkellä kun tehtävä tuon toimen sisällä voidaan kokonaan tai osittain tehdä tekoälyllä, tuo oletus ei enää pidä paikkaansa, vaikka se yhä seisoo asiakirjassa muuttumattomana.
Kolme tilannetta kulkee läpi lähes jokaisen prosessin: tehtävä, jonka tekoäly voi ottaa kokonaan hoitaakseen, tehtävä, jonka tekoäly voi tehdä osittain edellyttäen, että ihminen hyväksyy tai hylkää tuloksen perustellusti, ja tehtävä, joka pysyy ihmistyönä. Kumpi näistä kolmesta pätee, vaihtelee kuukausittain, toimittajakohtaisesti, prosessikohtaisesti. Oletus, joka tammikuussa seisoi vielä lujasti, on syyskuussa voinut menettää kantajansa. Ei siksi, että joku olisi tehnyt päätöksen, vaan siksi, että taustalla oleva mahdollisuus on siirtynyt.
Tämä koskettaa sitä, mitä työnantaja tekee henkilöstönsä kanssa, ja siihen sovelletaan omia lakisääteisiä vaatimuksia; tämä sivu ei vastaa siihen kysymykseen. Se, mihin voidaan vastata: onko oletus, jolle strateginen päätös lepää, yhä linjassa sen kanssa, mikä on tänään mahdollista.
Osassa yrityksiä on jo tapana tarkistaa oletus heti kun signaali tulee sisään: toimittaja tarjoaa uutta ominaisuutta, toimialaraportti ilmestyy, kilpailija tekee jotain näkyvästi eri tavalla. Siellä on kirjattuna kuka omistaa oletuksen, milloin se on viimeksi vahvistettu ja mikä signaali antaa aiheen tarkistaa se.
Toisessa osassa yrityksiä tuota kirjausta ei ole. Oletus seisoi kahden vuoden takaisessa esityksessä, esitys on tallennettu, eikä kenenkään tehtävänä ole enää katsoa sitä. Ero on harvoin tiedossa tekoälystä. Se on kysymyksessä siitä, onko olemassa paikka, jossa oletuksella on tila: voimassa, horjuva, vanhentunut. Ilman tuota paikkaa jokainen oivallus katoaa samaan laatikkoon kuin itse strateginen asiakirja, ja miten estätte strategisen asiakirjan katoamisen laatikkoon ei siis ensisijaisesti ole kysymys viestinnästä, vaan omistajuudesta.
Strateginen painovedos asettaa ulkopuolisen kuvan rinnalle johdon oman itsearvion: sen, mitä toimiala, sääntely ja näkyvät kilpailusignaalit kertovat, vastakkain sen kanssa, mitä oma tiimi näkee. Missä nämä kaksi eroavat toisistaan, syntyy oletuslista: jokaisen oletuksen kohdalla näkyy, pitääkö se yhä paikkansa, milloin se on viimeksi testattu ja mikä saisi sen vanhentumaan.
Tämä ei ole mittausväline desimaalilukuineen. Toimialadata laahaa jäljessä, julkiset signaalit ovat osittaisia, ja johtoryhmän itsearvio on arvio, ei laskenta. Tulos kuten "tämä oletus on paineen alla" on signaali tutkia asiaa, ei todiste. Se, mistä painovedos ei kerro mitään: mitä päätöstä johdon tulisi tehdä. Se näyttää, missä oletus on alkanut siirtyä, ei mitä sille pitäisi tehdä.
Myöskään jokaista oletusta ei voi testata samalla tavalla. Markkinan kokoa koskeva oletus voidaan perustella luvuilla; tiimin sitkeyttä koskeva oletus ei. Se, joka haluaa tietää miten oletus saadaan palautettua johonkin, jota voitte mitata, törmää väistämättä oletuksiin, jotka eivät siihen taivu. Ne jäävät tällöin seisomaan laadullisena arviona, päivämäärällä varustettuna sen mukaan, milloin tuo arvio on annettu, jotta ainakin on selvää, kuinka tuore se on.
Lähes jokaisessa painovedoksessa on oletuksia, jotka ovat ristiriidassa keskenään: ulkopuolinen kuva kertoo, että tehtävä on jo suurelta osin tekoälyn hoidossa vertailukelpoisissa yrityksissä, johdon itsearvio kertoo, että heillä tämä on yhä täysin ihmistyötä. Tämä ei ole virhe menetelmässä. Se on juuri se kohta, jossa strategia alkaa hiljaa siirtyä, ja mitä tehdä, kun kaksi oletusta ovat ristiriidassa on silloin kysymys, joka vie eteenpäin, ei kysymys siitä, kumpi kahdesta on oikeassa.
Koska tekoälyn mahdollisuudet siirtyvät tehtäväkohtaisesti eivätkä etene samaa tahtia yrityksestä toiseen, ero strategian ja suunnitelman välillä on tässä terävämpi kuin muualla: suunnitelma kirjaa, mitä tapahtuu, strategia kirjaa, miksi, ja mikä on ero strategian ja suunnitelman välillä selittää, miksi suunnitelma voi pitää yhä paikkansa, vaikka sen alla oleva strategia on jo hylätty. Tekoälyyn liittyvän oletuksen kohdalla on siksi järkevää kirjata erikseen, miksi se tietyllä hetkellä lakkaa pätemästä; miten kirjaatte, miksi tekoälyä koskeva oletus vanhenee käsittelee juuri tuota hetkeä, ei sitä, mitä sen jälkeen pitäisi tapahtua.
Lähes jokaisen tekoälyä koskevan oletuksen taustalla oleva kysymys ei ole abstrakti: mikä työ tässä yrityksessä on juuri nyt todella siirrettävissä tekoälylle, mikä työ osittain, kenen arvioimana, ja mikä työ ei. Tähän kysymykseen vastataan tehtäväkohtaisesti FTE TO AI:n työskannauksella, riippumatta siitä, tekeekö ja miten johto sille jotain.
Ensimmäinen askel ei ole täysi painovedos, se on vielä rakenteilla. Ensimmäinen askel on maksuton oletustarkistus: lyhyt kierros, jossa nimeätte tärkeimmät oletuksenne ja näette kunkin oletuksen kohdalla, milloin se on viimeksi vahvistettu. Se, joka haluaa ensin tietää, voidaanko oletus ylipäätään testata, voi aloittaa kohdasta mikä strateginen oletus tarkalleen ottaen on ja miten tiedätte, pitääkö se yhä paikkansa.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.