Varje strategi vilar på en rad antaganden: om marknaden, om konkurrenten, om vad det egna teamet kan och inte kan. Vid det ögonblick planen skrevs stämde dessa antaganden. Ingen har därefter kommit överens om vem som håller koll på om de fortfarande stämmer. Det är ingen försumlighet. Det är vanligtvis ingens uppgift, eftersom ett antagande inte är en rad på en åtgärdslista. Det står inte i en projektplan, det står under projektplanen.
Så länge världen står stilla är det inget problem. Världen står inte stilla. Och den förskjutning som just nu snabbast river bort antaganden är inte en ny konkurrent eller en ny lag. Det är att AI övertar arbete som tidigare stod fast som mänskligt arbete.
Ett antagande som "denna funktion kräver fem års erfarenhet och förblir sällsynt" eller "denna process kan endast bedömas av en senior medarbetare" var ett faktum vid tidpunkten det skrevs. Vid det ögonblick en uppgift inom den funktionen helt eller delvis kan utföras av AI, är det antagandet inte längre sant, även om det fortfarande står kvar i dokumentet.
Tre situationer löper genom nästan varje process: en uppgift som AI helt kan överta, en uppgift som AI delvis kan utföra förutsatt att en människa godkänner eller underkänner resultatet med motivering, och en uppgift som förblir mänskligt arbete. Vilken av de tre som gäller förändras per månad, per leverantör, per process. Ett antagande som stod stadigt i januari kan ha förlorat sin grund i september. Inte för att någon fattat ett beslut, utan för att den underliggande möjligheten har förskjutits.
Detta berör vad en arbetsgivare gör med sin personal, och för det gäller egna lagkrav; den frågan besvarar inte denna sida. Vad som däremot går att besvara är om antagandet som ett strategiskt beslut vilar på fortfarande stämmer med vad som är möjligt idag.
Hos en del företag är det redan brukligt att ompröva ett antagande så snart en signal kommer in: en leverantör som erbjuder en ny funktion, en branschrapport, en konkurrent som gör något synligt annorlunda. Där finns fastställt vem som äger antagandet, när det senast bekräftades och vilken signal ger anledning att ompröva det.
Hos en annan del av företagen finns den dokumentationen inte. Antagandet stod i en presentation för två år sedan, presentationen är sparad, och ingen har till uppgift att titta på den längre. Skillnaden ligger sällan i kunskap om AI. Den ligger i frågan om det finns en plats där ett antagande har en status: giltigt, vacklande, förfallet. Utan den platsen försvinner varje insikt i samma låda som själva det strategiska dokumentet, och hur förhindrar ni att ett strategiskt dokument försvinner i en låda är därför inte i första hand en fråga om kommunikation, utan om ägarskap.
En strategisk tryckprovning lägger en bild utifrån bredvid ledningens självbild: vad branschen, regelverket och synliga konkurrenssignaler säger, mot vad det egna teamet ser. Där de två skiljer sig åt uppstår en antagandelista: för varje antagande anges om det fortfarande gäller, när det senast prövades och vad som skulle få det att förfalla.
Det är inget mätinstrument med decimaler. Branschdata släpar efter, offentliga signaler är ofullständiga, och ledningsteamets självbild är en bedömning, inte en räkning. Ett resultat som "detta antagande är under press" är en signal att undersöka, inte ett bevis. Vad tryckprovningen inte säger något om: vilket beslut en ledning bör fatta. Den visar var ett antagande har börjat glida, inte vad man ska göra med det.
Inte heller kan alla antaganden prövas på samma sätt. Ett antagande om marknadsstorlek går att underbygga med siffror; ett antagande om ett teams motståndskraft gör det inte. Den som vill veta hur ni får ett antagande omvandlat till något ni kan mäta stöter oundvikligen på antaganden som inte lämpar sig för det. De förblir då ett kvalitativt omdöme, med datum för när det omdömet gavs, så att det åtminstone är tydligt hur färskt det är.
I så gott som varje tryckprovning finns antaganden som motsäger varandra: bilden utifrån säger att en uppgift redan till stor del utförs av AI hos jämförbara företag, ledningens självbild säger att det hos dem fortfarande är helt mänskligt arbete. Det är inget fel i metoden. Det är precis den punkt där en strategi tyst börjar glida, och vad ska man göra om två antaganden motsäger varandra är då frågan som för framåt, inte frågan om vilken av de två som har rätt.
Eftersom AI-möjligheter förskjuts per uppgift och inte utvecklas lika för alla företag, är skillnaden mellan en strategi och en plan här skarpare än annars: en plan fastställer vad som händer, en strategi fastställer varför, och vad är skillnaden mellan en strategi och en plan förklarar varför en plan kan fortsätta stämma medan strategin under den redan har övergetts. För ett antagande som handlar om AI är det därför meningsfullt att separat dokumentera varför det vid en given tidpunkt inte längre gäller; hur dokumenterar ni varför ett antagande om AI förfaller handlar om exakt det ögonblicket, inte om vad som ska hända därefter.
Den underliggande frågan vid nästan varje antagande om AI är inte abstrakt: vilket arbete i detta företag går nu verkligen att överta med AI, vilket arbete delvis, med vem som bedömer, och vilket arbete inte. Den frågan besvaras per uppgift med FTE TO AI:s arbetsanalys, oavsett frågan om, och hur, en ledning gör något med det.
Det första steget är inte den fullständiga tryckprovningen, den är under uppbyggnad. Det första steget är den kostnadsfria antagandekontrollen: en kort runda där ni namnger era viktigaste antaganden och för varje antagande ser när det senast bekräftades. Den som först vill veta om ett antagande går att pröva kan börja med vad ett strategiskt antagande egentligen är och hur ni vet om det fortfarande håller.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.