Всяка стратегия се крепи на редица допускания: за пазара, за конкурента, за това какво собственият екип може и не може. В момента, когато е бил написан планът, тези допускания са били вярни. Никой не е договорил след това кой следи дали те все още важат. Това не е нехайство. Обикновено просто не е ничия задача, защото допускането не е точка от списък с действия. То не стои в проектния план, то стои под проектния план.
Докато светът стои неподвижен, това не е проблем. Светът не стои неподвижен. А промяната, която в момента най-бързо разрушава допускания, не е нов конкурент или нов закон. Тя се крие в това, че AI поема дейности, за които преди се приемаше твърдо, че са човешка работа.
Допускане като „тази функция изисква пет години опит и остава дефицитна" или „този процес може да се извършва само с проверка от старши служител" е било факт към момента на написването. В момента, в който задача в рамките на тази функция може напълно или частично да бъде изпълнена от AI, това допускане вече не е вярно, макар да продължава да стои в документа без промяна.
Три ситуации присъстват в почти всеки процес: задача, която AI може напълно да поеме, задача, която AI може частично да изпълни, при условие че човек одобрява или отхвърля резултата с обосновка, и задача, която остава човешка работа. Коя от трите се прилага, се променя всеки месец, при всеки доставчик, във всеки процес. Допускане, което през януари е стояло стабилно, може през септември да е загубило опората си. Не защото някой е взел решение, а защото основната възможност се е изместила.
Това засяга въпроса какво прави работодателят със своя персонал, а за него важат отделни законови изисквания; тази страница не отговаря на този въпрос. На въпрос, на който може да се отговори: дали допускането, на което се крепи стратегическо решение, все още съответства на онова, което е възможно днес.
В част от предприятията вече е обичайна практика допускане да се преразглежда веднага при получаване на сигнал: доставчик, предлагащ нова функция, отраслов доклад, конкурент, който видимо прави нещо различно. Там е фиксирано кой е собственик на допускането, кога е било потвърдено за последно и какъв сигнал дава повод то да бъде преразгледано.
В друга част от предприятията такава фиксация не съществува. Допускането е стояло в презентация отпреди две години, презентацията е съхранена, и никой няма задачата да я преглежда отново. Разликата рядко е в познанията за AI. Тя е във въпроса дали съществува място, където допускането има статус: валидно, разклатено, отпаднало. Без такова място всяко прозрение изчезва в същото чекмедже, в което изчезва и самият стратегически документ, и как да предотвратите изчезването на стратегически документ в чекмеджето следователно е въпрос преди всичко не за комуникация, а за собственост.
Стратегическият стрес-тест поставя външна картина редом до самооценката на ръководството: онова, което казват отрасълът, регулацията и видимите конкурентни сигнали, срещу онова, което вижда собственият екип. Където двете се разминават, се появява списък с допускания: за всяко допускане се посочва дали то все още важи, кога е било проверено за последно и какво би го обезсилило.
Това не е измервателен инструмент с десетични знаци. Отрасловите данни изостават, публичните сигнали са частични, а самооценката на ръководния екип е преценка, не измерване. Резултат като „това допускане е под напрежение" е сигнал за проучване, не доказателство. Онова, за което стрес-тестът не казва нищо: какво решение трябва да вземе ръководството. Той показва къде допускането се е изместило, а не какво да се прави с това.
Също не всяко допускане може да се проверява по еднакъв начин. Допускане за размера на пазара може да се подкрепи с числа; допускане за устойчивостта на екип — не. Който иска да разбере как да сведете допускане до нещо измеримо, неизбежно се сблъсква с допускания, които не се поддават на това. Те тогава остават като качествена преценка, с дата, на която тази преценка е направена, така че поне е ясно колко актуална е.
В почти всеки стрес-тест присъстват допускания, които си противоречат: външната картина казва, че задача вече в голяма степен се извършва от AI при сходни предприятия, самооценката на ръководството казва, че при тях това все още е напълно човешка работа. Това не е грешка в метода. Точно това е моментта, в който стратегия започва тихо да се измества, и какво да правите, когато две допускания си противоречат е тогава въпросът, който помага, а не въпросът кое от двете е правилно.
Тъй като възможностите на AI се изместват според задачата и не се развиват еднакво във всяко предприятие, разликата между стратегия и план е тук по-остра отколкото другаде: план фиксира какво се случва, стратегия фиксира защо, и каква е разликата между стратегия и план обяснява защо план може да продължава да важи, докато стратегията отдолу вече е изоставена. При допускане, което се върти около AI, затова е смислено да се фиксира отделно защо в определен момент то вече не важи; как да фиксирате защо допускане за AI отпада се отнася точно за този момент, не за онова, което трябва да се случи след него.
Основният въпрос при почти всяко допускане за AI не е абстрактен: коя работа в това предприятие сега наистина може да бъде поета от AI, коя работа частично, с кого се оценява, и коя работа не. Този въпрос получава отговор за всяка задача чрез работния скенер на FTE TO AI, независимо от въпроса дали, и как, ръководството прави нещо с това.
Първата стъпка не е пълният стрес-тест, той е в процес на изграждане. Първата стъпка е безплатната проверка на допускания: кратък кръг, в който посочвате най-важните си допускания и за всяко виждате кога е било потвърдено за последно. Който иска първо да разбере дали допускане подлежи на проверка, може да започне с какво точно е стратегическо допускане и как да разберете дали то все още е валидно.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.