Един пилот отговаря на тесен въпрос: може ли този конкретен елемент на AI, в тази конкретна среда, да поеме тази конкретна задача. Това е полезен въпрос и отговорът често е приложим. Но пилотът не тества дали предположението, на което се крепи вашата стратегия, все още е вярно. Това предположение беше по-широко: че определена част от работата във вашата организация остава човешка работа, че определена функция остава оскъдна, че конкурент не може бързо да изгради определен капацитет. Успешен пилот в едно кътче на компанията казва малко за това. Провален пилот — още по-малко, защото причината може да е в данните, в инструментите, в хората, които са го изпълнили, а не в самия въпрос.
Разликата между пилот и стратегическа проверка е обхватът на въпроса. Пилотът пита: работи ли това тук. Стратегическата проверка пита: на кое предположение се гради нашият план и вярно ли е то днес. Това са различни въпроси, с различни отговори, и ръководство, което отговаря на първия въпрос и мисли, че е отговорило и на втория, работи със сляпо петно, което никой не е забелязал.
AI, който поема работа, не се случва като обявление. Случва се задача по задача, екип по екип, и обикновено без решение, което да е видимо за цялата организация. Предположение в стратегически план отпреди две години — че определена аналитична функция остава оскъдна и отнемаща време, че конкурент не може бързо да мащабира определена услуга — може междувременно да е отпаднало, без някой да го е оттеглил. Не защото предположението е било грешно, когато е било направено, а защото светът под него се е изместил, докато документът е останал непроменен.
Три категории преминават през всяка част от работата: задачи, които AI вече може да поеме, задачи, които частично преминават с човешки надзор, който одобрява или отхвърля, и задачи, които остават човешка работа. Коя задача в коя категория попада, се различава по компании. Зависи от качеството на основните данни, от това колко контекст изисква дадена задача, от това дали има регулации, които изискват човешко одобрение, и от това как работата е организирана сега. Две компании в един и същ сектор могат затова да имат напълно различни резултати, и двете могат да бъдат прави за собствената си ситуация.
Един пилот е по замисъл локален: един екип, един процес, един период. Точно затова той не показва дали предположението зад стратегията като цяло все още важи. Пилот може да успее, докато по-широкото предположение отдавна вече не е вярно, защото пилотът случайно се намира в кътче, където промяната все още не е достигнала. Пилот може също да се провали, докато предположението другаде в компанията вече е остаряло, защото провалът не казва нищо за други отдели или други задачи.
Кой иска да знае дали стратегията все още е вярна, не трябва да пита дали едно AI приложение работи, а кои предположения крепят стратегията и кога последно са проверени. Това е различно упражнение от провеждането на пилот и то е упражнението, което обяснява защо как разграничавате AI хайп от промяна, която остава не може да бъде отговорено с един експеримент.
Компаниите, при които това вече е добре уредено, обикновено имат едно общо нещо: някой в организацията системно сигнализира кога дадена задача преминава от категория, и този сигнал достига до тези, които определят стратегията. В други компании този сигнал остава закачен в отделен екип или изобщо не се забелязва, защото никой няма тази задача. Кой в организацията пръв вижда, че AI поема работа не винаги е този с най-голям мандат, и тази пропаст между този, който вижда, и този, който решава, е мястото, където стратегиите остават най-дълго неактуализирани, без някой да го забележи.
Основният въпрос — коя работа в тази компания наистина може да бъде поета от AI и коя не — се отговаря чрез работния скенер на FTE TO AI по задачи, с оценка на това какво AI може да поеме, какво изисква надзор и какво остава човешка работа.
Този подход оценява, не измерва. Категорията, в която попада дадена задача — поемаема, с надзор, или човешка работа — е оценка, базирана на това, което в момента е известно за задачата, сектора и наличната технология. Тази оценка може да се промени веднага щом технологията се промени или щом самата задача бъде организирана по различен начин. Резултат, установен преди три месеца, вече не казва нищо за днес, ако основното предположение междувременно е отпаднало. Затова еднократна проверка никога не е достатъчна и затова въпросът как поддържате стратегията актуална, без да я преразглеждате всяко тримесечие изисква различен подход от годишен стратегически ден.
Ако резултат засяга кадрови решения, за него важи различна рамка със собствени законови изисквания; този метод не предоставя обосновка за уволнение и не дава кадрови съвети. Той предоставя картина на това коя работа вероятно ще се измести, така че ръководството да знае кое предположение в плана все още стои и кое не, и кои решения могат заради това да изчакат — въпрос, разработен в кои решения е по-добре да отложите, докато AI въпросът не бъде отговорен.
Един пилот показва дали нещо работи. Стратегическа проверка показва дали планът все още е верен. Който иска да започне с второто, може да направи безплатната проверка на предположенията: кратък кръг, в който назовавате най-важните си предположения и виждате за всяко предположение кога последно е потвърдено. Пълната пробна проверка, с данни за сектора, регулаторни часовници и графика за ръководството един до друг, е в процес на изграждане.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.