Iga strateegia toetub reale eeldustele: turu kohta, konkurendi kohta, selle kohta, mida oma meeskond suudab ja mida ei suuda. Hetkel, mil plaan kirjutati, olid need eeldused paigas. Pärast pole keegi kokku leppinud, kes jälgib, kas need veel kehtivad. See ei ole hooletus. See on tavaliselt lihtsalt kellegi ülesanne, mida ei ole määratud, kuna eeldus ei ole tegevusloendi rida. See ei seisa projektiplaanis, see seisab projektiplaani all.
Seni, kuni maailm seisab paigal, ei ole see probleem. Maailm ei seisa paigal. Ja nihe, mis praegu kiiremini kui kõik muu eeldusi kehtetuks muudab, ei ole uus konkurent või uus seadus. See on see, et AI võtab üle töö, mida varem peeti kindlalt inimtööks.
Eeldus nagu "see funktsioon eeldab viie aasta kogemust ja jääb haruldaseks" või "see protsess vajab tingimata vanemtöötaja hindamist" oli kirjutamise hetkel fakt. Hetkel, mil ülesanne selle funktsiooni sees on täielikult või osaliselt AI poolt tehtav, ei ole see eeldus enam tõene, ehkki see seisab endiselt lihtsalt dokumendis.
Kolm olukorda läbivad peaaegu igat protsessi: ülesanne, mille AI võib täielikult üle võtta, ülesanne, mille puhul AI saab osaliselt kaasa aidata, tingimusel et inimene kiidab tulemuse heaks või lükkab selle põhjendatult tagasi, ning ülesanne, mis jääb inimtööks. Milline neist kolmest kehtib, muutub kuust kuusse, tarnijast tarnijasse, protsessist protsessi. Eeldus, mis jaanuaris veel kindlalt seisis, võib septembris olla oma aluse kaotanud. Mitte kuna keegi on otsuse teinud, vaid kuna alusvõimalus on edasi liikunud.
See puudutab seda, mida tööandja oma personaliga teeb, ja sellele kehtivad omad seaduslikud nõuded; sellele küsimusele see leht vastust ei annab. Millele saab vastata: kas eeldus, millel strateegiline otsus toetub, vastab veel sellele, mis on täna võimalik.
Osas ettevõtetest on juba tavaline eeldust üle vaadata kohe, kui saabub signaal: tarnija, kes pakub uut funktsiooni, sektoriaruanne, konkurent, kes teeb midagi nähtavalt teisiti. Seal on kindlaks määratud, kellele eeldus kuulub, millal see viimati kinnitati ja milline signaal annab põhjust see üle vaadata.
Teises osas ettevõtetest sellist fikseerimist ei ole. Eeldus seisis kaks aastat tagasi tehtud esitluses, esitlus on salvestatud ja kellelgi ei ole ülesandeks selle poole veel vaadata. Erinevus ei peitu enamasti teadmises AI-st. See peitub küsimuses, kas on olemas kohta, kus eeldusel on staatus: kehtiv, kõikuv, kehtivuse kaotanud. Sellise kohata kaob igasugune ülevaade samasse sahtlisse kui strateegiline dokument ise, ja kuidas vältida, et strateegiline dokument jääb sahtlisse ei ole seetõttu esmajoones kommunikatsiooniküsimus, vaid omanikuküsimus.
Strateegiline trükiproov asetab välise pildi juhtkonna enesehinnangu kõrvale: mida sektor, regulatsioon ja nähtavad konkurentsisignaalid ütlevad, versus mida oma meeskond näeb. Kus need kaks lahknevad, tekib eeldusteloend: iga eelduse juures on märgitud, kas see veel kehtib, millal see viimati kontrolliti ja mis põhjustaks selle kehtivuse kaotamise.
See ei ole mõõteriist komakohtade täpsusega. Sektoriandmed jäävad maha, avalikud signaalid on osalised ja juhtkonna enesehinnang on hinnang, mitte loendus. Tulemus nagu "see eeldus on surve all" on signaal uurimiseks, mitte tõend. Mille kohta trükiproov midagi ei ütle: millise otsuse peaks juhtkond tegema. See näitab, kus eeldus on hakanud nihkuma, mitte, mida sellega ette võtta.
Samuti ei saa igat eeldust samal viisil kontrollida. Turumahu kohta käivat eeldust saab arvudega alusetada; meeskonna vastupidavuse kohta käivat eeldust mitte. Kes soovib teada, kuidas viia eeldus tagasi millekski, mida saate mõõta, jõuab loomulikult eeldusteni, mis selleks ei sobi. Need jäävad seega kvalitatiivse hinnanguna seisma, koos kuupäevaga, millal see hinnang antud, nii et vähemalt on selge, kui värske see on.
Peaaegu igas trükiproovis leidub eeldusi, mis lähevad omavahel vastuollu: väline pilt ütleb, et ülesande on võrreldavates ettevõtetes juba suures osas AI üle võtnud, juhtkonna enesehinnang ütleb, et see on nende juures veel täielikult inimtöö. See ei ole meetodi viga. See on täpselt see punkt, kus strateegia hakkab vaikselt nihkuma, ja mida teha, kui kaks eeldust lähevad omavahel vastuollu on siis küsimus, mis viib edasi, mitte küsimus, kellel kahest õigus on.
Kuna AI-võimalused nihkuvad ülesandehaaval ja ei liigu ettevõttes ühtlaselt, on erinevus strateegia ja plaani vahel siin teravam kui mujal: plaan fikseerib, mis toimub, strateegia fikseerib, miks, ja mis on erinevus strateegia ja plaani vahel selgitab, miks plaan võib jääda paika, samal ajal kui strateegia selle all on juba loobutud. Eelduse puhul, mis käib AI kohta, on seetõttu mõtekas eraldi fikseerida, miks see teatud hetkel enam ei kehti; kuidas fikseerida, miks AI-eeldus kehtivuse kaotab käsitleb täpselt seda hetke, mitte seda, mis peab pärast toimuma.
Enamiku AI-eelduste all peituv küsimus ei ole abstraktne: mis töö selles ettevõttes on praegu tegelikult AI-le üle antav, mis töö osaliselt, kelle hindamisega, ja mis töö mitte. Sellele küsimusele vastatakse ülesandehaaval FTE TO AI töömahu skaneeringuga, sõltumata küsimusest, kas ja kuidas juhtkond sellega midagi ette võtab.
Esimene sammu ei ole täielik trükiproov, see on veel valmimisel. Esimene sammu on tasuta eeldustekontroll: lühike voor, kus nimetate oma peamised eeldused ja näete iga eelduse kohta, millal see viimati kinnitati. Kes soovib esmalt teada, kas eeldust saab üldse kontrollida, võib alustada lehest mis on strateegiline eeldus täpselt ja kuidas te teate, kas see veel püsib.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.