Juhatuse liige, kes ütleb, et AI toob tema valdkonnas vähem kasu, kui ülejäänud juhatus arvab, ei ole tavaliselt eriarvamusel. Tal on teistsugune teave, vanem teave või teave ettevõtte muust osast, kus muutus lihtsalt aeglasemalt kulgeb. AI võtab töö üle osade kaupa: ühes osakonnas on ülesanne juba täna võimalik täielikult süsteemile üle jätta, teises on samasugune ülesanne endiselt inimtöö, kuna andmed on korrastamata, risk suurem või järelevalve veel paigas. Kaks juhatuse liiget, kes vaatavad sama ettevõtet, võivad seega mõlemad olla õiged oma nurga osas ja siiski jõuda tervikpildi kohta vastandlikule seisukohale.
Probleem ei ole see, et esineb erimeelsus. Probleem tekib, kui keegi ei oska osutada, kust see erimeelsus pärineb.
Enesehindamise plot ei nõua konsensust, vaid nõuab iga inimese kohta konkreetset väidet: kui suur osa teie valdkonna töödest on teie hinnangul juba täna AI poolt üle võetav, kui suur osa osaliselt järelevalve all ja kui suur osa jääb inimtööks. Pange juhatuse liikmete plotid kõrvuti ja erinevus saab kuju. Mõnikord on see määratluse küsimus: üks arvestab „osaliselt järelevalve all” juba ülevõetuks, teine ei arvesta. Mõnikord on see tempoküsimus: üks kujundas oma pildi kolm kuud tagasi, teine eelmisel nädalal. Ja mõnikord on tegemist tõeliselt sisulise erinevusega, kuna osakonnad lihtsalt ei arene ühtlases tempos.
Sellega käib kaasas eelduste loend. Ei mitte selleks, et loend lahendaks vaidluse, vaid selleks, et see nihutaks küsimuse „kes on õige” asemel küsimusele „millal see viimati kontrolliti”. Eeldus, mida kaks aastat ei ole kinnitatud, kaalub teisiti kui eelmisel kuul kontrollitud eeldus, sõltumata sellest, kes selle esitas. Täpsemalt saate lugeda kui tihti tuleb AI-eeldust uuesti kinnitada.
Surveproov on hinnang, mitte oraakli väide. Mõnes kohas on selle vahe säilitamine oluline.
Enesehindamise plot mõõdab tajumist, mitte tegelikku suutlikkust. Kui juhatuse liige hindab oma valdkonda optimistlikult, kuna on näinud pilootprojekti, mis pole veel tootmises kasutusel, mõõdab plot seda usku, mitte tegelikult vabanenud tunde. Seetõttu ei tohiks üksik pilootprojekt kunagi kehtida kogu valdkonna tõendina; vaadake miks AI-pilootprojekt ei ole veel strateegia.
Surveproov ei ütle ka midagi selle kohta, kellel on õigus, kui väliseid andmeid puudub. Sektoriandmed ja regulatiivsed ajakavad on mõnes valdkonnas napid või vananenud. Kus väline teave vähe abi annab, jääb juhatuse enesehindamise plot ainsaks allikaks, ja tulemus on siis hinnangute erinevus, mitte mõõdetud fakt. See tuleb tulemuse juures selgesõnaliselt märkida, muidu jätab meetod mulje täpsusest, mida tegelikult ei ole.
Ja surveproov ei lahenda strateegilist otsust. Kui kaks juhatuse liiget pärast samade plotide vaatamist annavad ikka veel erineva kaalu riskile liiga vara või liiga hilja AI-le üle minna, ei ole see mõõtmisviga. See on otsus, mis jääb juhatuse kätte, plotiga või ilma.
Osa juhatuse erimeelsusest ei puuduta hinnangut, vaid teavet, mis pole lihtsalt ühtlaselt jaotunud. Esimesena märkab tavaliselt seda, et AI võtab töö üle, mitte juhatus ise, vaid keegi tööle lähemal seisev: meeskonnajuht, kes tähele panevad, et aruandlusülesanne on nüüd valminud murdosa varasemast ajast, või töötaja, kes lisab järelevalveetapi millelegi, mis varem toimus täielikult käsitsi. Need signaalid jõuavad juhatuse laua taha viivitusega ja ebaühtlaselt, mis selgitab, miks üks juhatuse liige teab midagi juba, teine veel mitte; vaadake kes organisatsioonis märkab esimesena, et AI võtab töö üle.
Aluseks olevale küsimusele — milline töö selles konkreetses ettevõttes, nendes konkreetsetes osakondades on tegelikult AI-le üleantav — ei saa vastata arvamusega. Sellele küsimusele vastab FTE TO AI tööanalüüs iga ülesande kaupa, mis muudab juhatuse liikmete vahelise arvamuserinevuse kontrollitavaks faktiks.
Kui plotid on kord kõrvuti pandud ja määratlused ühtlustatud, jääb mõnikord alles erinevus, mis ei ole mõõtmisküsimus, vaid prioriteediküsimus: milline valdkond saab esimesena tähelepanu, milline risk on aktsepteeritav, milline eeldus võib veel ühe kvartali kontrollimata jääda. See on juhatuse vestlus, mitte metoodikavestlus, ja lähenemine sellele on kirjeldatud meie juhatus ei jõua prioriteetide osas kokkuleppele, mis nüüd. Personaliotsustega seotud küsimused jäävad sellest sõnaselgelt välja: neile kehtivad omaeraldi seadusest tulenevad nõuded, ja surveproov ei paku sellisteks otsusteks alust.
Ühisele arusaamale jõudmine ei ole eeltingimus alustamiseks. Hea esimene samm on tasuta eelduste kontroll: lühike ring, kus nimetate oma strateegia peamised eeldused ja näete iga eelduse puhul, millal see viimati kinnitati ja kelle poolt. See paljastab sageli juba, kas erinevus juhatuses tuleneb erinevatest määratlustest, erinevast teabest või tegelikult sisulisest erinevusest valdkondade vahel. Rohkem selle kohta, mis on strateegiline eeldus ja kuidas kontrollida, kas see veel kehtib, leiate mis on strateegiline eeldus ja kuidas kontrollida, kas see veel kehtib. Täielik surveproov, kus sektoriandmed, enesehindamise plot ja eelduste loend on kõrvuti, on veel valmimisel.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.