Egy igazgatósági tag, aki azt mondja, hogy az AI a saját területén kevesebbet hoz, mint amit a többi igazgatósági tag gondol, általában nem más véleményen van. Más információja van, vagy régebbi információja, vagy olyan információ a vállalat egy másik részéből, ahol az elmozdulás egyszerűen lassabban zajlik. Az AI szakaszosan veszi át a munkát: az egyik osztályon egy feladat ma már teljesen egy rendszerre bízható, a másikon ugyanaz a feladat még mindig emberi munka, mert az adatok zavarosabbak, a kockázat nagyobb, vagy a felügyelet még nincs kialakítva. Két igazgatósági tag, aki ugyanarra a vállalatra néz, tehát mindkettőnek igaza lehet a saját szegletét illetően, és mégis ellentétes képet alkothatnak az egészről.
A probléma nem az, hogy nézeteltérés van. A probléma az, ha senki sem tudja megmutatni, honnan ered ez a nézeteltérés.
Egy önértékelő ábra nem konszenzust kér, hanem személyenkénti állítást: az Ön megítélése szerint a munka mekkora része vehető át ma az AI által az Ön területén, mekkora része részben felügyelettel, és mekkora rész marad emberi munka. Tegye egymás mellé az igazgatóság ábráit, és a különbség formát ölt. Néha ez definíció kérdése: az egyik már „részben felügyelettel” kategóriaként számolja az átvettet, a másik nem. Néha ütem kérdése: az egyik három hónapja alakította ki a képét, a másik múlt héten. És néha valódi ténybeli különbség, mert az osztályok egyszerűen nem haladnak egyforma ütemben.
Ehhez tartozik egy feltevéslista. Nem azért, mert a lista eldönti a vitát, hanem mert áthelyezi a kérdést a „kinek van igaza” helyett a „mikor ellenőrizték ezt legutóbb” kérdésére. Egy két éve nem megerősített feltevés másképp esik latba, mint egy múlt havi feltevés, függetlenül attól, ki hozta fel. Hogy ez pontosan mit jelent, arról milyen gyakran kell egy AI-ról szóló feltevést újra megerősíteni oldalon olvashat.
A nyomáspróba egy becslés, nem egy orákulum kijelentése. Néhány ponton fontos ezt a megkülönböztetést megtartani.
Egy önértékelő ábra a percepciót méri, nem a kapacitást. Ha egy igazgatósági tag optimistán ítéli meg a saját területét, mert látott egy pilotot, amely még nem fut termelésben, az ábra ezt a meggyőződést méri, nem a ténylegesen felszabadult órákat. Ezért egyetlen pilot sem szolgálhat bizonyítékként az egész területre nézve; lásd miért nem stratégia még egy AI-pilot.
A nyomáspróba arról sem mond semmit, kinek van igaza, ha a külső adatok hiányoznak. Az ágazati adatok és a szabályozási időzítés bizonyos területeken hiányos vagy elavult. Ahol a külvilág kevés fogódzót ad, ott az igazgatóság önértékelő ábrája marad az egyetlen forrás, és ekkor az eredmény megítélésbeli különbség, nem mért tény. Ezt szó szerint fel kell tüntetni az eredménynél, különben a módszer olyan pontosságot sugall, amely nincs jelen.
És a nyomáspróba nem dönt stratégiai kérdésben. Ha két igazgatósági tag ugyanazokat az ábrákat látva mégis eltérő súlyt ad annak a kockázatnak, hogy túl korán vagy túl későn vezetik be az AI-t, az nem mérési hiba. Ez olyan döntés, amely az igazgatóság feladata marad, ábrával vagy anélkül.
Az igazgatóságon belüli nézeteltérés egy része nem megítélésről szól, hanem olyan információról, amely egyszerűen nincs egyenlően elosztva. Aki elsőként látja, hogy az AI átveszi a munkát, az általában nem maga az igazgatóság, hanem valaki, aki közelebb áll a munkához: egy csapatvezető, aki észreveszi, hogy egy jelentéskészítési feladat most a korábbi idő töredéke alatt elkészül, vagy egy munkatárs, aki felügyeleti lépést ad hozzá valamihez, ami korábban teljesen kézi munka volt. Ezek a jelzések késleltetve és egyenlőtlenül érnek el az igazgatósági asztalhoz, ami megmagyarázza, miért tud már valamit az egyik igazgatósági tag, amit a másik még nem; lásd ki látja elsőként a szervezetben, hogy az AI átveszi a munkát.
Az alapkérdés — hogy ebben a konkrét vállalatban, ezeken a konkrét osztályokon melyik munka vehető ténylegesen át az AI által — véleménnyel nem válaszolható meg. Erre a kérdésre az FTE TO AI munkafeltérképezése ad választ feladatonként, ami az igazgatósági tagok közötti véleménykülönbséget ellenőrizhető ténnyé alakítja.
Ha az ábrák már egymás mellett vannak, és a definíciókat egységesítették, néha marad egy fennmaradó különbség, amely nem mérési kérdés, hanem prioritási kérdés: melyik terület kapjon először figyelmet, melyik kockázat elfogadható, melyik feltevés maradhat még egy negyedévig ellenőrizetlenül. Ez igazgatósági beszélgetés, nem módszertani beszélgetés, és az ehhez tartozó megközelítést az igazgatóságunk nem ért egyet a prioritásokban, mi most a teendő oldal írja le. Az olyan ügyek, amelyek személyzeti döntésekhez kapcsolódnak, itt kifejezetten kívül esnek ezen: azokra saját jogi követelmények vonatkoznak, és a nyomáspróba nem szolgál alapul ilyen döntésekhez.
Nem szükséges először megegyezésre jutni ahhoz, hogy elkezdjék. Jó első lépés az ingyenes feltevés-ellenőrzés: egy rövid kör, amelyben megnevezi a stratégiája mögött álló legfontosabb feltevéseket, és feltevésenként látja, mikor erősítették meg utoljára, és ki. Ez gyakran már feltárja, hogy az igazgatóságon belüli különbség eltérő definíciókon, eltérő információn, vagy valódi ténybeli különbségen múlik-e a területek között. Arról, hogy pontosan mi egy stratégiai feltevés, és hogyan ellenőrizhető, hogy még mindig megállja-e a helyét, a mi egy stratégiai feltevés és hogyan ellenőrizhető, hogy még mindig megállja-e a helyét oldalon olvashat többet. A teljes nyomáspróba, amely az ágazati adatokat, az önértékelő ábrát és a feltevéslistát egymás mellett tartalmazza, jelenleg fejlesztés alatt áll.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.