Organisatsioonis, kus AI hakkab ülesandeid üle võtma, ei toimu see kõigile ühel ajal. Töötaja, kes ülesannet igapäevaselt täidab, märkab seda enamasti esimesena: osa tööst kulgeb kiiremini või teeb tööriist midagi, milleks varem oli vaja kolleegi. Otsejuht näeb seda hiljem, kui muster kordub ja keegi otsustab sellest teatada — või ei otsusta. Juhtkond näeb seda alles siis, kui see väljendub arvuna: vähem allhanget, täitmata jäetud vakantne ametikoht, meeskond, kes teeb rohkem tööd laienemata.
See järjekord on probleem. Ei ole nii sellepärast, et kellegi hooletuse tõttu, vaid sellepärast, et koht, kus muutus esimesena nähtavaks saab — töölaud — ei ole enamasti koht, kus strateegilisi eeldusi üle vaadatakse. Selleks ajaks, kui muutus jõuab juhtkonna lauale, on eeldus vahel juba kuudeks aegunud.
Kolm kategooriat, mis siin ikka ja jälle esile kerkivad: ülesanded, mida AI saab täielikult üle võtta, ülesanded, kus AI teeb töö inimliku järelevalve all, mis kiidab heaks või lükkab tagasi põhjendusega, ja ülesanded, mis jäävad inimtööks. Ükski neist kolmest ei ole püsiv. Ülesanne, mis mullu kuulus kolmandasse kategooriasse, võib sel aastal olla teises. See ei ole midagi, mis fikseeritakse üks kord ja jääb kehtima — see nihkub, ülesande kaupa, meeskonna kaupa, ja mitte kõikjal ühesuguse kiirusega.
Seepärast näevad kaks sarnast ettevõtet samas sektoris erinevat tegelikkust. Ühel ettevõttel on protsessid, mida on lihtne jagada korduvateks sammudeks; seal on muutus nähtav ja kiire. Teisel ettevõttel on töö, mis on tihedalt seotud erandite, konteksti ja läbirääkimistega; seal muutub vähem või muutus tuleb hiljem. Vahe ei tulene ambitsioonist ega eelarvest. Vahe tuleneb töö olemusest ja sellest, kui hästi organisatsioonis üldse keegi seda tööd tunneb.
Juhtkond juhib organisatsiooni koondnäitajate järgi: käive meeskonna kohta, protsessi läbimisaeg, kulu ametikoha kohta. Ülesande tasandi muutus jõuab neisse tavaliselt läbi ainult siis, kui see on piisavalt suur, et koondnäitajat mõjutada. Kuni selle ajani jätkub strateegia all olev eeldus — „see protsess vajab sellist koosseisu”, „see konkurent ei saa seda kiiremini teha” — lihtsalt edasi, isegi kui see ei kehti enam. Keegi ei tühista seda, sest kellegi ülesanne see ei ole.
See muudab teema keeruliseks õigesse kohta paigutada. See, mida üksik otsejuht oma meeskonnaga teeb, kui ülesanne kaob või muutub, on selle juhi asi ja käib tema oma juriidiliste kohustuste alla; selle kohta me nõu ei anna. Siin on jutt millestki muust: kas eeldus, millele strateegia toetub, vastab veel sellele, mis tegelikult toimub.
Ei ole vaja oodata, kuni muutus koondnäitajas ilmneb. On kolm kohta, kus signaali saab varem üles korjata kui juhtkonnas endas.
Esimene koht on ülesanne ise: kes seda täidab ja kas seda inimest on veel vaja kogu ülesandekomplekti või selle osa jaoks. Teine koht on eeldus, mis ülesandega on seotud — mis on strateegiline eeldus täpselt ja kuidas kontrollida, kas see veel kehtib selgitab, kas keegi on seda eeldust kunagi teadlikult kirja panud ja seega, kas seda saab kunagi teadlikult üle vaadata. Kolmas koht on juhtkonna sisene ettekujutus: miks juhtkonna liikmete ettekujutused samast teemast lahknevad näitab, et kolm juhtkonnaliiget võivad näha sama turgu ja kasutada kolme erinevat ajakava selle kohta, millal midagi asjakohaseks muutub.
Juhtkonna enesehinnangu kõrvutamine väliste signaalidega ei annab ennustust. See annab hetkepildi: see on see, mida sektor näitab, see on see, mida meeskond arvab, ja siin on erinevus. Kas see erinevus on kuue kuu pärast veel olemas, ei ole tagatud — sektoriandmed muutuvad, regulatsioon nihkub, konkurent võib liikuda kiiremini või aeglasemalt, kui tema avalikud signaalid annavad mõista.
Tulemus ei ütle midagi ka siis, kui sisend ei ole korrektne. Eelduste nimekiri on nii hea, kui aus on inimene, kes tunnistab, et eeldust ei ole tegelikult aasta aega üle kontrollitud. Ja meetod ei ütle midagi selle kohta, mida juhtkond selle infoga peale peaks hakkama — see jääb juhtkonna endi otsustada, mitte hinnangu asjaks.
Aluseks olev küsimus — mis töö selles konkreetses ettevõttes tegelikult AI-le üleandmiseks kõlbab, mis kategoorias ja millise järelevalvega — vastatakse ülesande kaupa FTE TO AI töökaardistuse abil.
Ärge alustage hinnangust, kui palju tööd muutub, vaid küsimusest, millised eeldused praeguse strateegia all lebavad ja millal neid viimati kontrolliti. See seostub kuidas hoida strateegiat ajakohasena, ilma et peaks igal kvartalis täielikku ülevaatust tegema ja küsimusega millised otsused on parem edasi lükata, kuni on selge, kuidas AI selles konkreetses juhtumis kujuneb.
Kes soovib teada, kus see tema organisatsiooni jaoks seisab, võib alustada tasuta eelduste kontrollist: lühikesest voorust, kus nimetate oma strateegia all olevad peamised eeldused ja näete iga eelduse juures, millal see viimati kinnitati. Täielik läbivalgustus, kus sektoriandmed, enesehinnang ja eelduste nimekiri kõrvuti seisavad, on valmimisel.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.