Numa organização onde a IA começa a assumir tarefas, isso não acontece ao mesmo tempo para todos. O colaborador que executa a tarefa diariamente percebe-o geralmente primeiro: uma parte do trabalho avança mais depressa, ou uma ferramenta faz algo para o qual antes era necessário um colega. O chefe de equipa vê-o mais tarde, quando o padrão se repete e alguém decide comunicá-lo — ou não. A direção só o vê quando isso se traduz num número: menos contratação externa, uma vaga que não é preenchida, uma equipa que realiza mais trabalho sem expansão.
Essa ordem é o problema. Não porque alguém seja negligente, mas porque o local onde uma mudança se torna primeiro visível — o chão de fábrica — geralmente não é o local onde as premissas estratégicas são ajustadas. Quando a mudança chega à mesa da direção, por vezes a premissa já deixou de valer há meses.
As três categorias que aqui surgem repetidamente: tarefas que a IA pode assumir por completo, tarefas em que a IA realiza o trabalho sob supervisão humana que aprova ou rejeita com fundamento, e tarefas que permanecem trabalho humano. Nenhuma das três é fixa. Uma tarefa que no ano passado se enquadrava na terceira categoria pode este ano estar na segunda. Isto não é algo que se determina uma vez e depois se mantém — é algo que se desloca, por tarefa, por equipa, e não em todo o lado com a mesma velocidade.
Por isso, duas empresas comparáveis no mesmo setor veem uma realidade diferente. Uma empresa tem processos que se dividem facilmente em etapas repetíveis; aí a mudança é visível e rápida. A outra empresa tem trabalho fortemente entrelaçado com exceções, contexto e negociação; aí muda menos, ou só mais tarde. A diferença não está na ambição ou no orçamento. Está na natureza do próprio trabalho, e em quão bem alguém na organização conhece esse trabalho.
A direção orienta-se por agregados: receita por equipa, tempo de ciclo por processo, custo por fte. Uma mudança ao nível da tarefa geralmente só se reflete aí quando é suficientemente grande para afetar o agregado. Até lá, a premissa que sustenta a estratégia — "este processo exige este nível de pessoal", "este concorrente não consegue fazer isto mais depressa" — continua simplesmente em vigor, mesmo quando já não é válida. Ninguém a revoga, porque ninguém tem a tarefa de o fazer.
É isto que torna o tema difícil de posicionar corretamente. O que um chefe de equipa individual faz com a sua equipa quando uma tarefa desaparece ou muda é da responsabilidade desse chefe de equipa e está sujeito aos requisitos legais próprios; sobre isso não damos qualquer conselho. Aqui trata-se de outra coisa: se a premissa em que assenta a estratégia ainda corresponde ao que realmente está a acontecer.
Não é necessário esperar até que a mudança apareça num agregado. Há três locais onde o sinal pode ser captado mais cedo do que na própria direção.
O primeiro local é a própria tarefa: quem a executa, e se essa pessoa ainda é necessária para o conjunto completo de tarefas ou apenas para uma parte dele. O segundo local é a premissa associada à tarefa — o que é exatamente uma premissa estratégica e como verificar se ainda se sustenta determina se alguém alguma vez registou conscientemente essa premissa, e portanto se ela pode ser conscientemente revista. O terceiro local é a visão dentro da própria direção: por que razão as visões dentro de uma equipa de direção sobre o mesmo tema divergem mostra que três membros da direção podem ver o mesmo mercado e aplicar três cronologias diferentes para quando algo se torna relevante.
Um autoposicionamento da equipa de direção ao lado de sinais externos não produz uma previsão. Produz uma fotografia deste momento: isto é o que o setor mostra, isto é o que a equipa pensa, e aqui está a diferença. Se essa diferença ainda existirá daqui a seis meses não é possível garantir — os dados do setor mudam, a regulamentação desloca-se, um concorrente pode mover-se ele próprio mais depressa ou mais devagar do que os seus sinais públicos sugerem.
O resultado também nada diz se os dados de entrada não estiverem corretos. Uma lista de premissas é tão boa quanto a honestidade com que alguém admite que uma premissa já não é verificada há praticamente um ano. E o método nada diz sobre o que uma direção deve fazer com essa informação — isso continua a ser uma escolha que cabe à própria direção, não a uma estimativa.
A questão subjacente — que trabalho nesta empresa específica pode realmente ser assumido pela IA, em que categoria e com que supervisão — é respondida por tarefa através do scan de trabalho da FTE TO AI.
Não comece com uma estimativa de quanto trabalho está a mudar, mas com a pergunta sobre quais as premissas subjacentes à estratégia atual e quando foram testadas pela última vez. Isto liga-se a como manter uma estratégia atualizada sem realizar uma revisão completa a cada trimestre, e à questão de quais as decisões que é melhor adiar até ficar claro como a questão da IA se desenvolve neste caso específico.
Quem quiser saber onde isso se situa para a própria organização pode começar com a verificação gratuita de premissas: uma ronda breve na qual identifica as principais premissas subjacentes à sua estratégia e vê, por premissa, quando foi confirmada pela última vez. A prova de conceito completa, com dados do setor, autoposicionamento e lista de premissas lado a lado, está em construção.
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