Organizacijoje, kurioje DI pradeda perimti užduotis, tai nevyksta visiems vienu metu. Darbuotojas, kuris užduotį atlieka kasdien, tai pastebi dažniausiai pirmiausia: dalis darbo vyksta greičiau arba įrankis atlieka kažką, kam anksčiau reikėjo kolegos. Vadovas tai pamato vėliau, kai modelis pasikartoja ir kažkas nusprendžia apie tai pranešti — arba nepraneša. Vadovybė tai pastebi tik tada, kai tai virsta skaičiumi: mažiau samdomų darbuotojų, neužpildyta laisva darbo vieta, komanda, kuri atlieka daugiau darbo be papildymo.
Būtent ši seka ir yra problema. Ne todėl, kad kas nors aplaidus, o todėl, kad vieta, kurioje poslinkis pirmiausia tampa matomas — darbo aplinka — dažniausiai nėra vieta, kurioje koreguojamos strateginės prielaidos. Kol poslinkis pasiekia vadovybės stalą, prielaida kartais jau kelis mėnesius nebegalioja.
Trys kategorijos, kurios čia nuolat kartojasi: užduotys, kurias DI gali perimti visiškai, užduotys, kuriose DI atlieka darbą prižiūrint žmogui, kuris patvirtina arba atmeja su pagrindimu, ir užduotys, kurios lieka žmogaus darbu. Nė viena iš trijų nėra pastovi. Užduotis, kuri praėjusiais metais priklausė trečiai kategorijai, šiais metais gali priklausyti antrai. Tai ne kažkas, kas nustatoma vieną kartą ir tada galioja — tai kažkas, kas keičiasi, priklausomai nuo užduoties, nuo komandos, ir ne visur vienodu greičiu.
Būtent todėl dvi panašios įmonės toje pačioje srityje mato skirtingą tikrovę. Viena įmonė turi procesus, kuriuos lengva suskaidyti į pasikartojančius žingsnius; ten poslinkis yra matomas ir greitas. Kita įmonė turi darbą, kuris stipriai susijęs su išimtimis, kontekstu ir derybomis; ten pokyčių mažiau arba jie atsiranda vėliau. Skirtumas slypi ne ambicijose ar biudžete. Jis slypi paties darbo pobūdyje ir tame, kaip gerai kas nors organizacijoje tą darbą pažįsta.
Vadovybė remiasi bendrais rodikliais: apyvarta pagal komandą, proceso trukmė, sąnaudos vienam etatui. Poslinkis užduoties lygmenyje ten paprastai atsispindi tik tada, kai jis pakankamai didelis, kad paveiktų bendrą rodiklį. Iki tol prielaida, kuria remiasi strategija — „šiam procesui reikia tokio personalo sudėties“, „šis konkurentas negali to padaryti greičiau“ — tiesiog tęsiasi toliau, net jei ji jau nebegalioja. Niekas jos neatšaukia, nes niekam tai nėra pavesta.
Dėl to šią temą sunku tinkamai priskirti. Ką konkretus vadovas daro su savo komanda, kai užduotis išnyksta arba pasikeičia, priklauso tam vadovui ir patenka į atskirus teisinius reikalavimus; dėl to mes patarimų neteikiame. Čia kalbama apie kitką: ar prielaida, kuria remiasi strategija, dar atitinka tai, kas iš tikrųjų vyksta.
Nebūtina laukti, kol poslinkis pasirodys bendrame rodiklyje. Yra trys vietos, kuriose signalą galima pastebėti anksčiau nei pati vadovybė jį pastebėtų.
Pirmoji vieta — pati užduotis: kas ją atlieka ir ar tas asmuo dar reikalingas visam užduočių rinkiniui ar tik jo daliai. Antroji vieta — prielaida, susijusi su užduotimi — kas iš tikrųjų yra strateginė prielaida ir kaip patikrinti, ar ji dar galioja parodo, ar kas nors kada nors tą prielaidą sąmoningai užfiksavo, ir taip, ar ją apskritai galima sąmoningai peržiūrėti. Trečioji vieta — pati vadovybės vidinė nuomonė: kodėl vadovybės komandos narių nuomonės tuo pačiu klausimu skiriasi parodo, kad trys vadovybės nariai gali matyti tą pačią rinką ir taikyti tris skirtingus laiko horizontus tam, kada kažkas taps aktualu.
Vadovybės komandos savęs vertinimas kartu su išoriniais signalais nepateikia prognozės. Jis pateikia šio momento nuotrauką: štai ką rodo sektorius, štai ką galvoja komanda, ir štai kur yra skirtumas. Ar tas skirtumas išliks po šešių mėnesių, garantuoti negalima — sektoriaus duomenys keičiasi, reguliavimas kinta, konkurentas gali judėti greičiau arba lėčiau, nei rodo jo vieši signalai.
Rezultatas taip pat nieko nereiškia, jei įvesties duomenys neteisingi. Prielaidų sąrašas yra tik toks geras, kiek sąžiningai kas nors pripažįsta, kad tam tikra prielaida iš tikrųjų jau metus nebuvo patikrinta. Ir metodas nieko nesako apie tai, ką vadovybė turėtų daryti su ta informacija — tai išlieka pačios vadovybės sprendimas, o ne vertinimo rezultatas.
Esminis klausimas — kokį darbą konkrečioje įmonėje iš tikrųjų galima perduoti DI, kokiai kategorijai jis priklauso ir kokia priežiūra reikalinga — atsakomas kiekvienai užduočiai atskirai naudojant FTE TO AI darbo skenavimą.
Nepradėkite nuo įvertinimo, kiek darbo pasikeis, o nuo klausimo, kokios prielaidos slypi po dabartine strategija ir kada jos paskutinį kartą buvo patikrintos. Tai susiję su kaip išlaikyti strategiją aktualią nedarant pilnos peržiūros kiekvieną ketvirtį ir su klausimu kuriuos sprendimus geriau atidėti, kol paaiškės, kaip DI vystysis konkrečiu atveju.
Kas nori sužinoti, kur šiuo klausimu yra jo paties organizacija, gali pradėti nuo nemokamo prielaidų patikrinimo: trumpo etapo, kurio metu įvardijate svarbiausias savo strategijos prielaidas ir kiekvienai iš jų pamatote, kada ji paskutinį kartą buvo patvirtinta. Pilnas patikrinimas, kuriame kartu pateikiami sektoriaus duomenys, savęs vertinimas ir prielaidų sąrašas, šiuo metu kuriamas.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.