W organizacji, gdzie AI zaczyna przejmować zadania, nie dzieje się to jednocześnie dla wszystkich. Pracownik, który wykonuje zadanie codziennie, zauważa to zwykle pierwszy: część pracy przebiega szybciej, albo narzędzie robi coś, do czego wcześniej potrzebny był kolega. Kierownik widzi to później, gdy wzorzec się powtarza i ktoś zdecyduje się to zgłosić — albo nie. Zarząd widzi to najpóźniej, gdy przekłada się to na liczbę: mniej zatrudnienia zewnętrznego, wakat, który nie jest obsadzany, zespół, który wykonuje więcej pracy bez rozbudowy.
Ta kolejność jest problemem. Nie dlatego, że ktoś jest niedbały, ale dlatego że miejsce, w którym przesunięcie jest najpierw widoczne — hala pracy — zwykle nie jest miejscem, gdzie korygowane są strategiczne założenia. Do czasu, gdy przesunięcie dociera do stołu zarządu, założenie czasem od miesięcy już nie jest aktualne.
Trzy kategorie, które wciąż się tu powtarzają: zadania, które AI może w pełni przejąć, zadania, w których AI wykonuje pracę pod ludzkim nadzorem, który zatwierdza lub odrzuca z uzasadnieniem, oraz zadania, które pozostają pracą ludzką. Żadna z tych trzech nie jest stała. Zadanie, które w zeszłym roku należało do trzeciej kategorii, może w tym roku znajdować się w drugiej. To nie jest coś, co ustala się raz i co potem obowiązuje — to coś, co się przesuwa, dla każdego zadania, dla każdego zespołu, i nie wszędzie w tym samym tempie.
Dlatego dwie porównywalne firmy w tej samej branży widzą inną rzeczywistość. Jedna firma ma procesy, które łatwo dzielą się na powtarzalne kroki; tam przesunięcie jest widoczne i szybkie. Druga firma ma pracę silnie przeplataną wyjątkami, kontekstem i negocjacją; tam zmienia się mniej, albo dopiero później. Różnica nie leży w ambicji czy budżecie. Leży w naturze samej pracy oraz w tym, jak dobrze ktoś w organizacji tę pracę zna.
Zarząd kieruje się na podstawie agregatów: przychód na zespół, czas realizacji na proces, koszt na fte. Przesunięcie na poziomie zadania zwykle przebija się przez to dopiero, gdy jest wystarczająco duże, by dotknąć agregatu. Do tego czasu założenie leżące pod strategią — „ten proces wymaga takiej obsady”, „ten konkurent nie może zrobić tego szybciej” — po prostu trwa dalej, nawet jeśli już nie jest prawdziwe. Nikt go nie wycofuje, bo nikt nie ma za to zadania.
To właśnie sprawia, że ten temat trudno umiejscowić we właściwym miejscu. To, co poszczególny kierownik robi ze swoim zespołem, gdy zadanie zanika lub się zmienia, należy do tego kierownika i podlega własnym wymogom prawnym; w tej sprawie nie udzielamy porad. O co tutaj chodzi, to coś innego: czy założenie, na którym opiera się strategia, wciąż odpowiada temu, co faktycznie się dzieje.
Nie trzeba czekać, aż przesunięcie pojawi się w agregacie. Istnieją trzy miejsca, w których sygnał można wychwycić wcześniej niż w samym zarządzie.
Pierwsze miejsce to samo zadanie: kto je wykonuje i czy ta osoba jest wciąż potrzebna do całego zakresu zadania czy tylko do jego części. Drugie miejsce to założenie, które jest związane z zadaniem — co dokładnie oznacza strategiczne założenie i jak sprawdzić, czy wciąż się utrzymuje pokazuje, czy ktoś to założenie kiedykolwiek świadomie zapisał, a więc czy może być świadomie zrewidowane. Trzecie miejsce to obraz w samym zarządzie: dlaczego obrazy w zespole zarządzającym na ten sam temat rozbiegają się pokazuje, że trzej członkowie zarządu mogą widzieć ten sam rynek i stosować trzy różne harmonogramy dotyczące tego, kiedy coś staje się istotne.
Samoocena zespołu zarządzającego zestawiona z sygnałami zewnętrznymi nie daje prognozy. Daje zdjęcie tej chwili: to jest to, co pokazuje branża, to jest to, co myśli zespół, i tutaj leży różnica. Czy ta różnica będzie istnieć za sześć miesięcy, nie da się zagwarantować — dane branżowe się zmieniają, regulacje przesuwają się, konkurent może sam poruszać się szybciej lub wolniej, niż sugerują jego publiczne sygnały.
Wynik również niczego nie mówi, jeśli dane wejściowe są nieprawidłowe. Lista założeń jest tak dobra, jak szczera jest osoba, która przyznaje, że dane założenie właściwie od roku nie było sprawdzane. A metoda nie mówi niczego o tym, co zarząd powinien zrobić z tą informacją — to pozostaje decyzją samego zarządu, nie oszacowaniem.
Pytanie leżące u podstawy — jaka praca w tej konkretnej firmie może faktycznie zostać przejęta przez AI, w jakiej kategorii i z jakim nadzorem — jest odpowiadane zadanie po zadaniu za pomocą skanu pracy FTE TO AI.
Nie zaczynajcie od oszacowania, jak dużo pracy się zmienia, ale od pytania, jakie założenia leżą u podstawy obecnej strategii i kiedy zostały ostatnio sprawdzone. Wiąże się to z jak utrzymać strategię aktualną bez przeprowadzania pełnej rewizji co kwartał, a także z pytaniem które decyzje lepiej odłożyć, aż będzie jasne, jak rozwija się AI w tym konkretnym przypadku.
Kto chce wiedzieć, jak to wygląda dla własnej organizacji, może zacząć od bezpłatnego sprawdzenia założeń: krótkiej rundy, w której wskazuje pan najważniejsze założenia leżące pod strategią i przy każdym z nich widzi, kiedy zostało ostatnio potwierdzone. Pełny egzemplarz próbny, z danymi branżowymi, samooceną i listą założeń zestawionymi razem, jest w przygotowaniu.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.