In einer Organisation, in der KI Aufgaben zu übernehmen beginnt, geschieht das nicht gleichzeitig für alle. Der Mitarbeiter, der die Aufgabe täglich ausführt, merkt es meist zuerst: Ein Teil der Arbeit läuft schneller, oder ein Tool erledigt etwas, wofür zuvor ein Kollege nötig war. Die Führungskraft sieht es später, wenn sich das Muster wiederholt und jemand sich dafür entscheidet, es zu melden — oder nicht. Die Geschäftsleitung sieht es erst, wenn es sich in einer Zahl niederschlägt: weniger Fremdvergabe, eine Stelle, die nicht neu besetzt wird, ein Team, das mehr Arbeit bewältigt ohne Erweiterung.
Diese Reihenfolge ist das Problem. Nicht weil jemand nachlässig ist, sondern weil der Ort, an dem eine Verschiebung zuerst sichtbar wird — die Arbeitsfläche — meist nicht der Ort ist, an dem strategische Annahmen angepasst werden. Bis die Verschiebung den Tisch der Geschäftsleitung erreicht, ist die Annahme manchmal schon seit Monaten nicht mehr gültig.
Die drei Kategorien, die dabei immer wieder auftauchen: Aufgaben, die KI vollständig übernehmen kann, Aufgaben, bei denen KI die Arbeit unter menschlichem Toezicht erledigt, das mit Begründung genehmigt oder ablehnt, und Aufgaben, die Menschenwerk bleiben. Keine der drei ist festgelegt. Eine Aufgabe, die letztes Jahr in die dritte Kategorie fiel, kann dieses Jahr in der zweiten liegen. Das ist nicht etwas, das einmal festgestellt wird und danach gilt — es ist etwas, das sich verschiebt, je Aufgabe, je Team, und nicht überall gleich schnell.
Deshalb sehen zwei vergleichbare Unternehmen in derselben Branche eine andere Realität. Das eine Unternehmen hat Prozesse, die sich leicht in wiederholbare Schritte aufteilen lassen; dort ist die Verschiebung sichtbar und schnell. Das andere Unternehmen hat Arbeit, die stark mit Ausnahme, Kontext und Verhandlung verwoben ist; dort ändert sich weniger, oder erst später. Der Unterschied liegt nicht in Ambition oder Budget. Er liegt in der Art der Arbeit selbst, und darin, wie gut jemand in der Organisation diese Arbeit kennt.
Die Geschäftsleitung steuert auf Aggregate: Umsatz pro Team, Durchlaufzeit pro Prozess, Kosten pro fte. Eine Verschiebung auf Aufgabenebene fällt dort meist erst auf, wenn sie groß genug ist, um das Aggregat zu treffen. Bis dahin läuft die Annahme unter der Strategie — „dieser Prozess erfordert diese Besetzung“, „dieser Wettbewerber kann das nicht schneller“ — einfach weiter, auch wenn sie nicht mehr zutrifft. Niemand zieht sie zurück, denn niemand hat die Aufgabe, das zu tun.
Das macht es schwierig, das Thema an der richtigen Stelle zu platzieren. Was eine einzelne Führungskraft mit ihrem Team tut, wenn eine Aufgabe wegfällt oder sich ändert, ist Sache dieser Führungskraft und unterliegt eigenen gesetzlichen Anforderungen; dazu geben wir keine Beratung. Worum es hier geht, ist etwas anderes: ob die Annahme, auf der die Strategie ruht, noch mit dem übereinstimmt, was tatsächlich geschieht.
Es ist nicht nötig zu warten, bis die Verschiebung in einem Aggregat erscheint. Es gibt drei Stellen, an denen das Signal früher aufzufangen ist als bei der Geschäftsleitung selbst.
Die erste Stelle ist die Aufgabe selbst: Wer führt sie aus, und wird diese Person noch für das gesamte Aufgabenpaket benötigt oder für einen Teil davon. Die zweite Stelle ist die Annahme, die an der Aufgabe hängt — was eine strategische Annahme genau ist und wie Sie prüfen, ob sie noch Bestand hat bestimmt, ob jemand diese Annahme jemals bewusst festgelegt hat, und somit, ob sie jemals bewusst überprüft werden kann. Die dritte Stelle ist das Bild innerhalb der Geschäftsleitung selbst: warum die Bilder innerhalb eines Geschäftsleitungsteams zum selben Thema voneinander abweichen zeigt, dass drei Geschäftsleitungsmitglieder denselben Markt sehen und drei verschiedene Zeitlinien dafür ansetzen können, wann etwas relevant wird.
Ein Selbstplot des Geschäftsleitungsteams neben externen Signalen liefert keine Vorhersage. Es liefert eine Momentaufnahme: Das zeigt die Branche, das denkt das Team, und hier liegt der Unterschied. Ob dieser Unterschied in sechs Monaten noch besteht, lässt sich nicht garantieren — Branchendaten ändern sich, Regulierung verschiebt sich, ein Wettbewerber kann sich selbst schneller oder langsamer bewegen, als seine öffentlichen Signale vermuten lassen.
Das Ergebnis sagt auch nichts, wenn die Eingabe nicht stimmt. Eine Annahmenliste ist nur so gut wie die Ehrlichkeit, mit der jemand zugibt, dass eine Annahme eigentlich schon seit einem Jahr nicht mehr überprüft wurde. Und die Methode sagt nichts darüber aus, was eine Geschäftsleitung mit dieser Information tun soll — das bleibt eine Entscheidung, die bei der Geschäftsleitung selbst liegt, nicht bei einer Schätzung.
Die zugrundeliegende Frage — welche Arbeit in diesem konkreten Unternehmen tatsächlich von KI übernommen werden kann, in welcher Kategorie und mit welchem Toezicht — wird je Aufgabe mit dem Arbeitsscan von FTE TO AI beantwortet.
Beginnen Sie nicht mit einer Schätzung, wie viel Arbeit sich verändert, sondern mit der Frage, welche Annahmen der aktuellen Strategie zugrunde liegen und wann diese zuletzt geprüft wurden. Das schließt an wie Sie eine Strategie aktuell halten, ohne jedes Quartal eine vollständige Überarbeitung vorzunehmen an, und an die Frage, welche Entscheidungen besser warten, bis klar ist, wie sich KI in diesem konkreten Fall entwickelt.
Wer wissen möchte, wo das für die eigene Organisation steht, kann mit dem kostenlosen Annahmen-Check starten: eine kurze Runde, in der Sie die wichtigsten Annahmen unter Ihrer Strategie benennen und je Annahme sehen, wann sie zuletzt bestätigt wurde. Die vollständige Druckprobe, mit Branchendaten, Selbstplot und Annahmenliste nebeneinander, befindet sich im Aufbau.
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