Organisaatiossa, jossa tekoäly alkaa ottaa tehtäviä haltuunsa, tämä ei tapahdu kaikille samaan aikaan. Työntekijä, joka tekee tehtävää päivittäin, huomaa sen yleensä ensimmäisenä: osa työstä sujuu nopeammin, tai jokin työkalu tekee jotain, mihin aiemmin tarvittiin kollegaa. Esimies huomaa sen myöhemmin, kun kuvio toistuu ja joku päättää ilmoittaa siitä — tai olla ilmoittamatta. Johtoryhmä näkee sen vasta, kun se muuttuu luvuksi: vähemmän ulkoista työvoimaa, avoin toimi jota ei täytetä, tiimi joka tekee enemmän työtä ilman lisäresursseja.
Tuo järjestys on ongelma. Ei siksi, että kukaan laiminlöisi jotain, vaan koska paikka, jossa muutos näkyy ensimmäisenä — työn tekemisen taso — ei yleensä ole paikka, jossa strategisia oletuksia tarkistetaan. Siihen mennessä, kun muutos saavuttaa johtoryhmän pöydän, oletus on joskus jo kuukausia sitten lakannut pitämästä paikkaansa.
Kolme luokkaa, jotka toistuvat tässä yhteydessä jatkuvasti: tehtävät, jotka tekoäly voi ottaa kokonaan haltuunsa, tehtävät joissa tekoäly tekee työn inhimillisen valvonnan alaisena, joka hyväksyy tai hylkää perustellusti, ja tehtävät jotka pysyvät ihmistyönä. Mikään näistä kolmesta ei ole pysyvä. Tehtävä, joka viime vuonna kuului kolmanteen luokkaan, voi tänä vuonna kuulua toiseen. Tämä ei ole asia, joka todetaan kerran ja joka sen jälkeen pätee — se on jotain, mikä siirtyy, tehtävästä ja tiimistä riippuen, eikä kaikkialla yhtä nopeasti.
Tästä syystä kaksi vertailukelpoista yritystä samalla toimialalla näkevät erilaisen todellisuuden. Toisella yrityksellä on prosesseja, jotka on helppo jakaa toistettaviin vaiheisiin; siellä muutos on näkyvä ja nopea. Toisella yrityksellä työ on vahvasti kietoutunut poikkeuksiin, kontekstiin ja neuvotteluun; siellä muutosta on vähemmän, tai se tulee myöhemmin. Ero ei ole kunnianhimossa tai budjetissa. Se on työn luonteessa itsessään, ja siinä, kuinka hyvin joku organisaatiossa tuntee kyseisen työn.
Johtoryhmä ohjaa toimintaa aggregaattien perusteella: liikevaihto tiimiä kohden, läpimenoaika prosessia kohden, kustannukset henkilötyövuotta kohden. Tehtävätason muutos näkyy niissä yleensä vasta, kun se on riittävän suuri vaikuttaakseen aggregaattiin. Siihen asti strategian alla makaava oletus — "tämä prosessi vaatii tämän verran henkilöstöä", "tämä kilpailija ei pysty tähän nopeammin" — jatkuu vain, vaikka se ei enää pitäisi paikkaansa. Kukaan ei peruuta sitä, koska kenenkään tehtävä ei ole tehdä niin.
Tämä tekee aiheesta hankalan sijoittaa oikeaan paikkaan. Se, mitä yksittäinen esimies tekee tiiminsä kanssa, kun tehtävä poistuu tai muuttuu, on kyseisen esimiehen asia ja kuuluu omien lakisääteisten vaatimusten piiriin; emme anna siitä neuvoja. Tässä on kyse jostain muusta: siitä, vastaako strategian pohjana oleva oletus enää sitä, mitä todellisuudessa tapahtuu.
Ei ole tarpeen odottaa, että muutos ilmestyy aggregaattiin. On kolme paikkaa, joista signaalin voi poimia aikaisemmin kuin johtoryhmässä itsessään.
Ensimmäinen paikka on tehtävä itse: kuka sen suorittaa, ja tarvitaanko häntä yhä koko tehtäväkokonaisuuteen vai vain osaan siitä. Toinen paikka on tehtävään liittyvä oletus — mikä strateginen oletus täsmälleen on ja miten tarkistatte, pitääkö se yhä paikkansa ratkaisee, onko joku koskaan tietoisesti kirjannut tuon oletuksen, ja siten voidaanko sitä koskaan tietoisesti tarkistaa. Kolmas paikka on käsitys johtoryhmän sisällä: miksi johtoryhmän jäsenten käsitykset samasta aiheesta eroavat toisistaan osoittaa, että kolme johtoryhmän jäsentä voivat nähdä saman markkinan ja soveltaa kolmea eri aikataulua sen suhteen, milloin jokin muuttuu merkitykselliseksi.
Johtoryhmän itsearviointi rinnakkain ulkoisten signaalien kanssa ei tuota ennustetta. Se tuottaa kuvan tästä hetkestä: tätä toimiala osoittaa, tätä tiimi ajattelee, ja tähän kohtaan syntyy ero. Onko tuo ero olemassa vielä kuuden kuukauden kuluttua, sitä ei voida taata — toimialan data muuttuu, sääntely siirtyy, kilpailija voi itse liikkua nopeammin tai hitaammin kuin sen julkiset signaalit antavat ymmärtää.
Lopputulos ei myöskään kerro mitään, jos syöte ei pidä paikkaansa. Oletuslista on niin hyvä kuin se rehellisyys, jolla joku myöntää, että jotain oletusta ei ole itse asiassa tarkistettu vuoteen. Eikä menetelmä kerro mitään siitä, mitä johtoryhmän pitäisi tehdä tuolla tiedolla — se pysyy valintana, joka kuuluu johtoryhmälle itselleen, ei arviolle.
Taustalla oleva kysymys — mikä työ tässä nimenomaisessa yrityksessä on todella siirrettävissä tekoälylle, missä luokassa ja millä valvonnalla — vastataan tehtäväkohtaisesti FTE TO AI:n työscanilla.
Älkää aloittako arviolla siitä, kuinka paljon työtä muuttuu, vaan kysymyksellä siitä, mitkä oletukset nykyisen strategian alla ovat ja milloin niitä on viimeksi testattu. Tämä liittyy siihen, miten pidätte strategian ajan tasalla ilman että teette täyden tarkistuksen joka vuosineljännes, sekä kysymykseen siitä, mitkä päätökset kannattaa mieluummin lykätä siihen asti, kunnes on selvää, miten tekoäly kehittyy juuri tässä nimenomaisessa tapauksessa.
Joka haluaa tietää, missä kohdassa oma organisaatio tässä on, voi aloittaa maksuttomalla oletustarkistuksella: lyhyellä kierroksella, jossa nimeätte strategianne tärkeimmät oletukset ja näette kunkin oletuksen kohdalla, milloin se on viimeksi vahvistettu. Täydellinen tarkistuskoe, jossa toimialan data, itsearviointi ja oletuslista ovat rinnakkain, on rakenteilla.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.