In un'organizzazione dove l'AI comincia a sostituire compiti, ciò non avviene contemporaneamente per tutti. Il collaboratore che svolge il compito quotidianamente se ne accorge di solito per primo: una parte del lavoro procede più velocemente, oppure uno strumento fa qualcosa per cui prima era necessario un collega. Il responsabile lo nota più tardi, quando il modello si ripete e qualcuno decide di segnalarlo — o non lo fa. La direzione se ne accorge solo quando si traduce in un dato numerico: meno assunzioni esterne, una posizione vacante non coperta, un team che svolge più lavoro senza ampliamento.
Questa sequenza è il problema. Non perché qualcuno sia negligente, ma perché il luogo in cui un cambiamento diventa visibile per primo — il campo operativo — di solito non è il luogo in cui vengono rivisti gli assunti strategici. Nel momento in cui il cambiamento raggiunge il tavolo della direzione, a volte l'assunto non è più valido già da mesi.
Le tre categorie che tornano costantemente sono: compiti che l'AI può assumere completamente, compiti in cui l'AI svolge il lavoro sotto supervisione umana che approva o respinge con motivazione, e compiti che restano lavoro umano. Nessuna delle tre è fissa. Un compito che l'anno scorso rientrava nella terza categoria, quest'anno può trovarsi nella seconda. Non è qualcosa che si stabilisce una volta e poi resta valido — è qualcosa che si sposta, compito per compito, team per team, e non ovunque alla stessa velocità.
Per questo due aziende simili nello stesso settore vedono una realtà diversa. Un'azienda ha processi facilmente scomponibili in fasi ripetibili; lì il cambiamento è visibile e rapido. L'altra azienda ha un lavoro fortemente intrecciato con eccezioni, contesto e negoziazione; lì cambia meno, o solo più tardi. La differenza non sta nell'ambizione o nel budget. Sta nella natura stessa del lavoro, e in quanto bene qualcuno nell'organizzazione conosce quel lavoro.
La direzione si orienta su aggregati: fatturato per team, tempo di attraversamento per processo, costi per fte. Uno spostamento a livello di compito di solito emerge solo quando è abbastanza grande da incidere sull'aggregato. Fino a quel momento, l'assunto sottostante alla strategia — "questo processo richiede questo organico", "questo concorrente non può fare più in fretta" — continua semplicemente a esistere, anche quando non è più corretto. Nessuno lo ritira, perché nessuno ha il compito di farlo.
Questo è ciò che rende l'argomento difficile da collocare nel posto giusto. Ciò che un singolo responsabile fa con il proprio team quando un compito viene meno o cambia, è di competenza di quel responsabile e rientra nei propri obblighi legali; su questo non forniamo consulenza. Qui si tratta di qualcosa di diverso: se l'assunto su cui si basa la strategia corrisponde ancora a ciò che realmente accade.
Non è necessario aspettare che il cambiamento appaia in un aggregato. Ci sono tre punti in cui il segnale può essere colto prima che arrivi alla direzione stessa.
Il primo punto è il compito stesso: chi lo svolge, ed è ancora necessario per l'intero pacchetto di compiti o solo per una parte. Il secondo punto è l'assunto legato al compito — cos'è esattamente un assunto strategico e come verificare se resta valido determina se qualcuno ha mai registrato consapevolmente quell'assunto, e quindi se può mai essere consapevolmente rivisto. Il terzo punto è la visione all'interno della direzione stessa: perché le visioni all'interno di un team dirigenziale sullo stesso argomento divergono mostra che tre membri della direzione possono vedere lo stesso mercato e adottare tre tempistiche diverse su quando qualcosa diventa rilevante.
Un autoposizionamento del team dirigenziale accanto a segnali esterni non produce una previsione. Produce una fotografia di questo momento: questo è ciò che mostra il settore, questo è ciò che pensa il team, ed ecco dove sta la differenza. Se quella differenza esisterà ancora entro sei mesi non è garantito — i dati di settore cambiano, la normativa si sposta, un concorrente può muoversi da solo più velocemente o più lentamente di quanto suggeriscano i suoi segnali pubblici.
Il risultato non dice nulla nemmeno se l'input non è corretto. Un elenco di assunti è tanto valido quanto l'onestà con cui qualcuno ammette che un assunto in realtà non viene controllato da un anno. E il metodo non dice nulla su cosa una direzione debba fare con quell'informazione — resta una scelta che spetta alla direzione stessa, non a una stima.
La domanda di fondo — quale lavoro in questa specifica azienda può realmente essere assunto dall'AI, in quale categoria e con quale supervisione — viene risposta compito per compito con la scansione del lavoro di FTE TO AI.
Non iniziate con una stima di quanto lavoro cambia, ma con la domanda su quali assunti sostengono la strategia attuale e quando sono stati verificati per l'ultima volta. Questo si collega a come mantenere una strategia attuale senza effettuare una revisione completa ogni trimestre, e alla domanda quali decisioni è meglio rinviare finché non è chiaro come si sviluppa l'AI in questo caso specifico.
Chi vuole sapere dove si trova la propria organizzazione su questo punto, può iniziare con il controllo gratuito degli assunti: un breve percorso in cui individua gli assunti principali alla base della propria strategia e verifica, per ciascuno, quando è stato confermato per l'ultima volta. La prova di stampa completa, con dati di settore, autoposizionamento ed elenco degli assunti affiancati, è in fase di realizzazione.
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