I en organisation, hvor AI begynder at overtage opgaver, sker det ikke samtidigt for alle. Den medarbejder, der udfører opgaven dagligt, mærker det som regel først: en del af arbejdet forløber hurtigere, eller et værktøj gør noget, som tidligere krævede en kollega. Lederen ser det senere, når mønstret gentager sig, og nogen vælger at melde det — eller ikke. Direktionen ser det først, når det omsættes til et tal: mindre indleje, en stilling der ikke bliver besat, et team der udfører mere arbejde uden udvidelse.
Denne rækkefølge er problemet. Ikke fordi nogen er forsømmelig, men fordi det sted, hvor en forskydning først bliver synlig — arbejdsgulvet — som regel ikke er det sted, hvor strategiske antagelser bliver justeret. Når forskydningen når direktionsbordet, er antagelsen nogle gange allerede forældet i flere måneder.
De tre kategorier, der gentagne gange dukker op her: opgaver som AI helt kan overtage, opgaver hvor AI udfører arbejdet under menneskeligt tilsyn, som godkender eller afviser med begrundelse, og opgaver der forbliver menneskearbejde. Ingen af de tre er fastlåst. En opgave, der sidste år hørte til den tredje kategori, kan i år høre til den anden. Det er ikke noget, der fastslås én gang og derefter gælder — det er noget, der forskydes, pr. opgave, pr. team, og ikke overalt lige hurtigt.
Derfor ser to sammenlignelige virksomheder i samme branche en anden virkelighed. Den ene virksomhed har processer, der let lader sig opdele i gentagelige trin; dér er forskydningen synlig og hurtig. Den anden virksomhed har arbejde, der er stærkt sammenvævet med undtagelser, kontekst og forhandling; dér ændres der mindre, eller først senere. Forskellen ligger ikke i ambition eller budget. Den ligger i arbejdets art i sig selv, og i hvor godt nogen i organisationen kender dette arbejde.
Direktionen styrer efter aggregater: omsætning pr. team, gennemløbstid pr. proces, omkostninger pr. årsværk. En forskydning på opgaveniveau slår der som regel først igennem, når den er stor nok til at ramme aggregatet. Indtil da fortsætter antagelsen under strategien — "denne proces kræver denne bemanding", "denne konkurrent kan ikke gøre dette hurtigere" — bare videre, også selvom den ikke længere holder stik. Ingen trækker den tilbage, for ingen har til opgave at gøre det.
Dette er, hvad der gør emnet svært at placere det rette sted. Hvad en individuel leder gør med sit team, når en opgave falder bort eller ændrer sig, er op til den pågældende leder og hører under egne lovmæssige krav; herom giver vi ingen rådgivning. Det, det her drejer sig om, er noget andet: om den antagelse, som strategien hviler på, stadig stemmer overens med det, der faktisk sker.
Det er ikke nødvendigt at vente, til forskydningen viser sig i et aggregat. Der er tre steder, hvor signalet kan opfanges tidligere end hos direktionen selv.
Det første sted er opgaven selv: hvem udfører den, og er vedkommende stadig nødvendig for hele opgavesættet eller for en del af det. Det andet sted er den antagelse, der hænger sammen med opgaven — hvad en strategisk antagelse præcist er, og hvordan De undersøger, om den stadig holder stik afgør, om nogen nogensinde bevidst har fastlagt denne antagelse, og dermed om den nogensinde kan blive bevidst revideret. Det tredje sted er billedet inden for direktionen selv: hvorfor billederne inden for et direktionsteam om samme emne divergerer viser, at tre direktionsmedlemmer kan se det samme marked og anvende tre forskellige tidslinjer for, hvornår noget bliver relevant.
En selvplot fra direktionsteamet sammenholdt med eksterne signaler giver ikke en forudsigelse. Den giver et øjebliksbillede: dette er, hvad branchen viser, dette er, hvad teamet tænker, og her ligger forskellen. Om denne forskel stadig findes om seks måneder, kan ikke garanteres — branchedata ændrer sig, lovgivning forskydes, en konkurrent kan selv bevæge sig hurtigere eller langsommere, end dens offentlige signaler antyder.
Resultatet siger heller ikke noget, hvis input ikke er korrekt. En antagelsesliste er kun så god som den ærlighed, hvormed nogen indrømmer, at en antagelse egentlig ikke er blevet kontrolleret i et år. Og metoden siger intet om, hvad en direktion skal gøre med denne information — det forbliver et valg, der ligger hos direktionen selv, ikke hos et estimat.
Det underliggende spørgsmål — hvilket arbejde i denne specifikke virksomhed reelt kan overtages af AI, i hvilken kategori og med hvilket tilsyn — besvares pr. opgave med arbejdsscanningen fra FTE TO AI.
Begynd ikke med et estimat af, hvor meget arbejde der ændrer sig, men med spørgsmålet om, hvilke antagelser der ligger under den nuværende strategi, og hvornår de sidst blev afprøvet. Det knytter an til hvordan De holder en strategi ajour uden at gennemføre en fuldstændig revision hvert kvartal, og til spørgsmålet om hvilke beslutninger det er bedre at udsætte, indtil det er klart, hvordan AI udvikler sig i dette specifikke tilfælde.
Den, der ønsker at vide, hvor dette står for egen organisation, kan starte med den gratis antagelseskontrol: en kort runde, hvor De angiver de vigtigste antagelser under Deres strategi og pr. antagelse ser, hvornår den sidst er blevet bekræftet. Den fuldstændige korrekturprøve, med branchedata, selvplot og antagelsesliste side om side, er under udarbejdelse.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.