En strategisk plan indeholder sætninger, som ingen genkender som antagelser, fordi de er skrevet ned som fakta. "Vores folk udfører dette arbejde, så det forbliver en omkostningspost af den størrelse." "Denne afdeling er grunden til, at vi er hurtigere end konkurrenten." Det er ikke konklusioner, det er antagelser, der var korrekte på det tidspunkt, de blev skrevet. Spørgsmålet er ikke, om de var korrekte dengang. Spørgsmålet er, om nogen har efterprøvet dem siden.
Et faktum er sandt i dag og også i morgen, indtil det modsatte viser sig. En antagelse har en gyldighedsperiode, også selvom ingen har skrevet den periode ned. "Denne opgave kræver fem erfarne medarbejdere" var for to år siden en rimelig antagelse. Om den stadig holder, afhænger af, hvad der i de to år er ændret ved selve opgaven, ikke ved de mennesker, der udfører den. Den forskel er hvad forskellen er mellem en ai-risiko og en ai-antagelse: en risiko er noget, der kan ske, en antagelse er noget, man allerede går ud fra er korrekt, uden længere at kontrollere det.
AI, der overtager arbejde, rammer ikke hver antagelse lige meget. For arbejde, der består af strukturerede trin, kan en opgave nu i vid udstrækning udføres af et system. For arbejde, der kræver vurdering, sker det delvist, med et menneske, der godkender eller afviser og angiver en begrundelse for det. Og en tredje kategori arbejde ændrer sig næppe, fordi opgaven drejer sig om noget, hvortil der ikke findes træningsdata, eller hvor ansvaret ligger personligt fast.
Grunden til, at dette allerede er gennemført i den ene virksomhed og endnu ikke i den anden, ligger sjældent i teknologien. Det ligger i, hvem i organisationen der først begyndte at nære mistillid til antagelsen. En teamleder, der ser, at en rapportering nu i vid udstrækning kommer ind automatiseret, ved, at antagelsen "dette er arbejde til tre mand" ikke længere holder. Om den viden når direktionen, er en anden sag.
At gøre en antagelse målbar betyder ikke, at man opfinder en procentsats. Det betyder, at man fastlægger tre ting: hvad antagelsen præcis siger, hvad den var baseret på på det tidspunkt, den blev skrevet ned, og hvilket signal ville vise, at den ikke længere holder. Det tredje punkt er der, hvor de fleste strategiske dokumenter tier. Der står, hvad man antager, ikke hvornår man ville genoverveje det.
Derfor giver det mening at notere en dato for sidste bekræftelse for hver antagelse, ligesom et certifikat har en udløbsdato. Ikke fordi antagelsen automatisk bliver usand efter den dato, men fordi man så ved, at ingen har kigget på den længere. Sådan dokumenterer man, hvorfor en antagelse om AI udløber: ikke som en dom over, hvem der engang lavede antagelsen, men som en dato for, hvornår verden under den har ændret sig.
Denne fremgangsmåde leverer ikke en forudsigelse. Den siger ikke, hvornår en opgave vil blive overtaget, og heller ikke om det sker. Den siger kun, om antagelsen, som deres plan hviler på, på nuværende tidspunkt stadig har dækning i det, der sker uden for og inde i virksomheden. En antagelse, der ikke længere er dækket, er ikke nødvendigvis usand. Det kan også være, at dækningen simpelthen ikke er blevet kontrolleret for nylig.
Metoden siger heller ikke noget om, hvad man skal gøre med det resultat på personaleområdet. Hvis en opgave viser sig i vid udstrækning at kunne overtages, er det et faktum om arbejdet, ikke et råd om de mennesker, der udfører det nu. Beslutninger om det følger deres egne lovmæssige krav, og de ligger uden for denne trykprøve.
Der er endnu en grænse: et resultat siger intet, så længe selve antagelsen ikke er formuleret skarpt nok til at kunne modsiges. "AI ændrer dette arbejde" er ikke en antagelse, man kan efterprøve. "Denne opgave kræver en erfaren bedømmer, fordi outputtet ikke er struktureret" er det derimod. At skærpe antagelsen er ofte mere arbejde end at efterprøve den.
Inden for et direktionsteam opstår problemet sjældent, fordi nogen forsvarer en antagelse, der tydeligvis ikke længere holder. Det opstår, fordi to antagelser, hver for sig rimelige, ikke længere kan eksistere sammen. Den ene afdeling går ud fra en opgavefordeling, som den anden afdeling allerede har opgivet. Se hvad man gør, når to antagelser modsiger hinanden for, hvordan den modsigelse bliver synlig, før den ender i en beslutning. Ofte er det det første signal på, at billederne inden for et direktionsteam divergerer, og spørgsmålet hvorfor billederne inden for et direktionsteam divergerer handler om netop den mekanisme: ikke fordi nogen tager fejl, men fordi ingen har opdateret den samme antagelse sidst.
Under alle disse antagelser ligger ét spørgsmål, som besvares forskelligt fra virksomhed til virksomhed: hvilket arbejde her er, faktisk, muligt at overtage med AI, hvilket arbejde delvist med tilsyn, og hvilket arbejde ikke. Det er præcis det, arbejdsscanningen fra FTE TO AI kortlægger opgave for opgave, uafhængigt af, hvad organisationen indtil nu antager om det.
At reducere en antagelse til noget målbart begynder ikke med et system, men med en liste: hvilke antagelser bærer deres strategi, og hvornår er hver enkelt sidst kontrolleret. Det er også præcis, hvad outside-in-tænkning i praksis handler om: ikke tage udgangspunkt i sin egen antagelse, men efterprøve, om verden uden for organisationen stadig bekræfter den.
Den gratis antagelsescheck er en kort runde, hvor man navngiver sine vigtigste antagelser og for hver antagelse ser, hvornår den sidst blev bekræftet. Ingen rapport, intet råd, kun en dato ved siden af hver antagelse, man allerede havde. Den fulde trykprøve, med billedet udefra ved siden af direktionens selvplot, er under opbygning.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.