Ένα στρατηγικό σχέδιο περιέχει προτάσεις που κανείς δεν αναγνωρίζει ως υπόθεση, επειδή έχουν καταγραφεί ως γεγονός. «Οι άνθρωποί μας κάνουν αυτή τη δουλειά, άρα αυτό παραμένει ένα κόστος αυτού του μεγέθους.» «Αυτό το τμήμα είναι ο λόγος που είμαστε πιο ταχείς από τον ανταγωνιστή.» Αυτά δεν είναι συμπεράσματα, είναι υποθέσεις που ίσχυαν τη στιγμή που γράφτηκαν. Το ερώτημα δεν είναι αν ίσχυαν τότε. Το ερώτημα είναι αν κάποιος τις έχει ελέγξει από τότε.
Ένα γεγονός είναι αληθές σήμερα και αύριο, ώσπου να αποδειχθεί το αντίθετο. Μια υπόθεση έχει διάρκεια ισχύος, ακόμη κι αν κανείς δεν την έχει καταγράψει. «Αυτό το καθήκον απαιτεί πέντε έμπειρους ανθρώπους» ήταν μια εύλογη υπόθεση πριν από δύο χρόνια. Αν εξακολουθεί να ισχύει, εξαρτάται από το τι έχει αλλάξει σε αυτά τα δύο χρόνια στο καθήκον καθαυτό, όχι στους ανθρώπους που το εκτελούν. Αυτή η διάκριση είναι η διαφορά ανάμεσα σε έναν κίνδυνο AI και μια υπόθεση AI: ένας κίνδυνος είναι κάτι που μπορεί να συμβεί, μια υπόθεση είναι κάτι που ήδη θεωρείτε δεδομένο χωρίς πλέον να το ελέγχετε.
Η AI που αναλαμβάνει εργασία δεν επηρεάζει κάθε υπόθεση εξίσου. Για εργασία που αποτελείται από δομημένα βήματα, ένα καθήκον μπορεί πλέον σε μεγάλο βαθμό να εκτελείται από ένα σύστημα. Για εργασία που απαιτεί κρίση, αυτό συμβαίνει εν μέρει, με έναν άνθρωπο που εγκρίνει ή απορρίπτει και δίνει σχετική αιτιολόγηση. Και μια τρίτη κατηγορία εργασίας παραμένει σχεδόν αμετάβλητη, επειδή το καθήκον αφορά κάτι για το οποίο δεν υπάρχουν δεδομένα εκπαίδευσης ή για το οποίο η ευθύνη είναι προσωπικά καθορισμένη.
Ο λόγος που αυτό έχει ήδη εφαρμοστεί σε μία εταιρεία και όχι ακόμη σε μια άλλη σπάνια οφείλεται στην τεχνολογία. Οφείλεται σε ποιον μέσα στον οργανισμό άρχισε πρώτος να αμφισβητεί την υπόθεση. Ένας ομαδάρχης που βλέπει ότι μια αναφορά πλέον φτάνει σε μεγάλο βαθμό αυτοματοποιημένη γνωρίζει ότι η υπόθεση «αυτό είναι δουλειά για τρία άτομα» δεν ισχύει πλέον. Αν αυτή η γνώση φτάσει στη διεύθυνση είναι άλλο ζήτημα.
Το να κάνετε μια υπόθεση μετρήσιμη δεν σημαίνει ότι επινοείτε ένα ποσοστό. Σημαίνει ότι καταγράφετε τρία πράγματα: τι λέει ακριβώς η υπόθεση, σε τι βασιζόταν τη στιγμή που καταγράφηκε, και ποιο σήμα θα δείξει ότι δεν ισχύει πλέον. Αυτό το τρίτο σημείο είναι εκεί όπου τα περισσότερα στρατηγικά έγγραφα σιωπούν. Αναγράφεται τι θεωρείται δεδομένο, όχι πότε θα το επανεξέταζαν.
Γι' αυτό είναι σκόπιμο να καταγράφετε για κάθε υπόθεση μια ημερομηνία τελευταίας επιβεβαίωσης, όπως ένα πιστοποιητικό έχει ημερομηνία λήξης. Όχι επειδή η υπόθεση μετά από αυτή την ημερομηνία γίνεται αυτόματα ανακριβής, αλλά επειδή τότε γνωρίζετε ότι κανείς δεν την έχει επανεξετάσει. Έτσι καταγράφετε γιατί εκπνέει μια υπόθεση σχετική με την AI: όχι ως κρίση για όποιον διατύπωσε ποτέ την υπόθεση, αλλά ως ημερομηνία κατά την οποία ο κόσμος γύρω της άλλαξε.
Αυτή η μεθοδολογία δεν παράγει πρόβλεψη. Δεν λέει πότε θα αναληφθεί ένα καθήκον, ούτε αν αυτό θα συμβεί. Λέει μόνο αν η υπόθεση στην οποία βασίζεται το σχέδιό σας εξακολουθεί, αυτή τη στιγμή, να βρίσκει κάλυψη σε ό,τι συμβαίνει εντός και εκτός της εταιρείας. Μια υπόθεση που δεν καλύπτεται πλέον δεν είναι απαραίτητα ανακριβής. Μπορεί απλώς να μην έχει ελεγχθεί πρόσφατα η κάλυψή της.
Η μέθοδος δεν λέει επίσης τίποτα για το τι πρέπει να κάνετε με αυτό το αποτέλεσμα σε επίπεδο προσωπικού. Αν ένα καθήκον αποδεικνύεται σε μεγάλο βαθμό μεταφερόμενο, αυτό είναι ένα δεδομένο για την εργασία, όχι μια συμβουλή για τους ανθρώπους που την εκτελούν τώρα. Οι αποφάσεις σχετικά με αυτό έχουν δικές τους νομικές απαιτήσεις, και αυτές βρίσκονται εκτός αυτού του ελέγχου δοκιμής.
Υπάρχει και ένα ακόμη όριο: ένα αποτέλεσμα δεν λέει τίποτα όσο η ίδια η υπόθεση δεν έχει διατυπωθεί με αρκετή σαφήνεια ώστε να μπορεί να αντικρουστεί. «Η AI αλλάζει αυτή τη δουλειά» δεν είναι μια υπόθεση που μπορείτε να ελέγξετε. «Αυτό το καθήκον απαιτεί έμπειρο αξιολογητή επειδή το αποτέλεσμα δεν είναι δομημένο» είναι. Το να διατυπώσετε με σαφήνεια την υπόθεση είναι συχνά περισσότερη δουλειά από το να την ελέγξετε.
Μέσα σε μια ομάδα διεύθυνσης, το πρόβλημα σπάνια προκύπτει επειδή κάποιος υπερασπίζεται μια υπόθεση που προφανώς δεν ισχύει πλέον. Προκύπτει επειδή δύο υποθέσεις, καθεμία εύλογη από μόνη της, δεν μπορούν πλέον να συνυπάρξουν. Το ένα τμήμα βασίζεται σε μια αντίληψη του καθήκοντος που το άλλο τμήμα έχει ήδη εγκαταλείψει. Δείτε τι κάνετε όταν δύο υποθέσεις αλληλοαναιρούνται για το πώς αυτή η αντίφαση γίνεται ορατή προτού καταλήξει σε απόφαση. Συχνά αυτό είναι το πρώτο σήμα ότι οι εικόνες μέσα σε μια ομάδα διεύθυνσης αποκλίνουν, και το ερώτημα γιατί οι εικόνες μέσα σε μια ομάδα διεύθυνσης αποκλίνουν αφορά ακριβώς αυτόν τον μηχανισμό: όχι επειδή κάποιος έχει λάθος, αλλά επειδή κανείς δεν έχει ενημερώσει τελευταίος την ίδια υπόθεση.
Κάτω από όλες αυτές τις υποθέσεις κρύβεται ένα ερώτημα που απαντάται διαφορετικά ανά εταιρεία: ποια εργασία εδώ είναι, στην πραγματικότητα, δυνατόν να αναληφθεί από την AI, ποια εργασία εν μέρει με ανθρώπινο έλεγχο, και ποια όχι. Αυτό είναι ακριβώς το ζήτημα που η εργασιακή σάρωση (werkscan) της FTE TO AI χαρτογραφεί ανά καθήκον, ανεξάρτητα από τι θεωρεί δεδομένο ο οργανισμός μέχρι στιγμής.
Το να ανάγετε μια υπόθεση σε κάτι μετρήσιμο δεν ξεκινά με ένα σύστημα, αλλά με μια λίστα: ποιες υποθέσεις στηρίζουν τη στρατηγική σας, και πότε ελέγχθηκε τελευταία καθεμία. Αυτό είναι ακριβώς και το νόημα της outside-in σκέψης στην πράξη: να μην θεωρείτε ως αφετηρία τη δική σας υπόθεση, αλλά να ελέγχετε αν ο κόσμος εκτός του οργανισμού εξακολουθεί να την επιβεβαιώνει.
Ο δωρεάν έλεγχος υποθέσεων είναι ένας σύντομος γύρος στον οποίο ονομάζετε τις σημαντικότερες υποθέσεις σας και βλέπετε για καθεμία πότε επιβεβαιώθηκε τελευταία φορά. Καμία αναφορά, καμία συμβουλή, μόνο μια ημερομηνία δίπλα σε κάθε υπόθεση που ήδη είχατε. Ο πλήρης έλεγχος δοκιμής, με την εικόνα από έξω δίπλα στην αυτο-αποτύπωση της διεύθυνσης, βρίσκεται υπό κατασκευή.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.