En strategisk plan innehåller meningar som ingen känner igen som antagande, eftersom de är skrivna som fakta. "Våra medarbetare gör det här arbetet, alltså förblir det en kostnadspost av den storleksordningen." "Den här avdelningen är anledningen till att vi är snabbare än konkurrenten." Det är inga slutsatser, det är antaganden som var korrekta vid den tidpunkt de skrevs ner. Frågan är inte om de var korrekta då. Frågan är om någon har prövat dem sedan dess.
Ett faktum är sant idag och sant imorgon, tills motsatsen visas. Ett antagande har en giltighetstid, även om ingen har skrivit ner den tiden. "Den här uppgiften kräver fem erfarna medarbetare" var för två år sedan ett rimligt antagande. Om det fortfarande stämmer beror på vad som har förändrats under dessa två år i själva uppgiften, inte i de medarbetare som utför den. Den skillnaden är vad skillnaden är mellan en ai-risk och ett ai-antagande: en risk är något som kan hända, ett antagande är något ni redan förutsätter är korrekt utan att kontrollera det längre.
AI som tar över arbete påverkar inte varje antagande i samma utsträckning. För arbete som består av strukturerade steg kan en uppgift numera i stor utsträckning utföras av ett system. För arbete som kräver bedömning sker det delvis, med en människa som godkänner eller avslår och ger en anledning till det. Och en tredje kategori arbete förändras knappt, eftersom uppgiften kretsar kring något som saknar träningsdata eller där ansvaret ligger fast på en person.
Anledningen till att detta redan är genomfört i ett företag och inte i ett annat ligger sällan i tekniken. Det ligger i vem inom organisationen som först började misstro antagandet. En teamledare som ser att en rapport numera i stor utsträckning kommer in automatiserad vet att antagandet "det här är arbete för tre personer" inte längre stämmer. Om den kunskapen når direktionen är en annan sak.
Att göra ett antagande mätbart innebär inte att ni hittar på en procentsats. Det innebär att ni fastställer tre saker: vad antagandet exakt säger, vad det baserades på vid den tidpunkt det skrevs ner, och vilken signal som skulle visa att det inte längre stämmer. Den tredje punkten är där de flesta strategiska dokument tystnar. Där står vad man antar, inte när man skulle omvärdera det.
Därför är det meningsfullt att för varje antagande notera ett datum för senaste bekräftelse, precis som ett certifikat har ett utgångsdatum. Inte för att antagandet automatiskt blir osant efter det datumet, utan för att ni då vet att ingen längre har granskat det. På så sätt dokumenterar ni varför ett antagande om AI förfaller: inte som en dom över vem som en gång gjorde antagandet, utan som ett datum då världen bakom det har förändrats.
Detta arbetssätt ger ingen prognos. Det säger inte när en uppgift kommer att tas över, eller om det sker. Det säger bara om antagandet som er plan vilar på i dagsläget fortfarande har täckning i vad som händer utanför och inom företaget. Ett antagande som inte längre har täckning är inte nödvändigtvis osant. Det kan också vara så att täckningen helt enkelt inte har kontrollerats på senare tid.
Metoden säger heller ingenting om vad ni ska göra med det resultatet på personalområdet. Om en uppgift visar sig i stor utsträckning kunna tas över, är det ett faktum om arbetet, inte ett råd om de medarbetare som utför det nu. Beslut om detta har egna juridiska krav, och de ligger utanför detta provtryck.
Det finns ännu en gräns: ett resultat säger ingenting så länge själva antagandet inte är formulerat tillräckligt skarpt för att kunna motsägas. "AI förändrar detta arbete" är inget antagande ni kan pröva. "Denna uppgift kräver en erfaren bedömare eftersom resultatet inte är strukturerat" är det. Att skärpa antagandet är ofta mer arbete än att pröva det.
Inom en direktion uppstår problemet sällan därför att någon försvarar ett antagande som tydligt inte längre stämmer. Det uppstår därför att två antaganden, var och en rimlig i sig, inte längre kan existera tillsammans. En avdelning utgår från en uppgiftsindelning som en annan avdelning redan har övergivit. Se vad ni gör när två antaganden motsäger varandra för hur den motsägelsen blir synlig innan den hamnar i ett beslut. Ofta är det den första signalen att bilderna inom en direktion går isär, och frågan varför bilderna inom en direktion går isär handlar om exakt den mekanismen: inte för att någon har fel, utan för att ingen har uppdaterat samma antagande senast.
Under alla dessa antaganden ligger en fråga som besvaras olika för varje företag: vilket arbete här är, faktiskt, möjligt att låta AI ta över, vilket arbete delvis med tillsyn, och vilket arbete inte. Det är precis det som FTE TO AI:s arbetsscan kartlägger uppgift för uppgift, oberoende av vad organisationen hittills antar om det.
Att reducera ett antagande till något mätbart börjar inte med ett system, utan med en lista: vilka antaganden bär er strategi, och när kontrollerades varje enskilt senast. Det är också precis vad outside-in-tänkande i praktiken handlar om: inte utgå från ert eget antagande, utan pröva om världen utanför organisationen fortfarande bekräftar det.
Den kostnadsfria antagandekontrollen är en kort session där ni namnger era viktigaste antaganden och för varje antagande ser när det senast bekräftades. Ingen rapport, inga råd, bara ett datum bredvid varje antagande ni redan hade. Det fullständiga provtrycket, med bilden från utsidan bredvid direktionens egen självbild, är under uppbyggnad.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.