Strateegilises plaanis on lauseid, mida keegi eeldusena ei tunne, kuna need on kirja pandud kui fakt. „Meie inimesed teevad seda tööd, seega jääb see sellises suurusjärgus kuluartikliks.” „Selle osakonna tõttu oleme konkurendist kiiremad.” Need ei ole järeldused, need on eeldused, mis kirjutamise hetkel vastasid tõele. Küsimus ei ole selles, kas need siis vastasid tõele. Küsimus on, kas keegi on neid pärast seda kontrollinud.
Fakt on tõsi täna ja tõsi ka homme, kuni tõestatakse vastupidist. Eeldusel on kehtivusaeg, isegi kui keegi ei ole seda aega kirja panemas. „See ülesanne vajab viit kogenud inimest” oli kaks aastat tagasi mõistlik eeldus. Kas see veel kehtib, sõltub sellest, mis on nende kahe aasta jooksul muutunud ülesande enda juures, mitte inimeste juures, kes seda täidavad. See vahe on mis vahe on AI-riskil ja AI-eeldusel: risk on midagi, mis võib juhtuda, eeldus on midagi, mille puhul te juba oletate, et see vastab tõele, ilma seda enam kontrollimata.
AI, mis võtab tööd üle, ei mõjuta iga eeldust ühtviisi. Töö puhul, mis koosneb struktureeritud etappidest, saab ülesande nüüdseks suures osas süsteem üle võtta. Töö puhul, mis eeldab otsustusvõimet, juhtub see osaliselt, kusjuures inimene kiidab heaks või lükkab tagasi ja põhjendab seda. Ja kolmas töökategooria muutub vaevalt, kuna ülesanne käib millegi ümber, mille kohta ei ole treeningandmeid või mille puhul vastutus on isikupäraselt kindlaks määratud.
Põhjus, miks see on ühes ettevõttes juba läbi viidud ja teises veel mitte, ei seisne harva tehnoloogias. See seisneb selles, kes organisatsiooni sees hakkas eeldust esimesena umbusaldama. Meeskonnajuht, kes näeb, et aruanne saabub nüüdseks suures osas automatiseeritult, teab, et eeldus „see on kolme mehe töö” ei vasta enam tõele. Kas see teadmine jõuab juhtkonnani, on iseasi.
Eelduse mõõdetavaks muutmine ei tähenda, et te leiate protsendi. See tähendab, et te fikseerite kolm asja: mida eeldus täpselt väidab, mille põhjal see rajanes hetkel, mil see kirja pandi, ja milline signaal näitaks, et see ei vasta enam tõele. See kolmas punkt on kohaks, kus enamik strateegilisi dokumente vaikib. Seal on kirjas, mida eeldatakse, kuid mitte, millal seda tuleks uuesti kaaluda.
Seetõttu on mõttekas märkida iga eelduse juurde viimase kinnituse kuupäev, nagu sertifikaadil on aegumistähtaeg. Ei mitte selleks, et eeldus muutuks pärast selle kuupäeva automaatselt valeks, vaid et te teaksite, et keegi ei ole seda enam vaadanud. Nii dokumenteerite, miks AI kohta käiv eeldus aegub: ei mitte hinnanguna sellele, kes eelduse kunagi tegi, vaid kuupäevana, mil maailm selle aluspõhi muutus.
See töömeetod ei annulla ennustust. See ei ütle, millal ülesanne üle võetakse, ega kas see üldse juhtub. See ütleb ainult, kas eeldus, millel teie plaan rajaneb, on käesoleval hetkel veel kaetud sellega, mis toimub ettevõttest väljas ja seespool. Eeldus, mis pole enam kaetud, ei ole tingimata vale. Võib ka olla, et kaetust ei ole lihtsalt viimasel ajal kontrollitud.
Meetod ei ütle ka midagi selle kohta, mida te selle tulemusega personali valdkonnas peaksite ette võtma. Kui ülesanne osutub suures osas ülevõetavaks, on see fakt töö kohta, mitte soovitus praeguste tegijate kohta. Sellealastel otsustel on omad õiguslikud nõuded, ja need jäävad väljapoole seda mõõtmist.
On veel üks piir: tulemus ei ütle midagi, kui eeldus ise ei ole sõnastatud piisavalt teravalt, et sellele vastu vaielda. „AI muudab seda tööd” ei ole eeldus, mida saab kontrollida. „See ülesanne vajab kogenud hindajat, kuna väljund ei ole struktureeritud” on. Eelduse teravaks lihvimine on tihtipeale suurem töö kui selle kontrollimine.
Juhtkonna sees tekib probleem harva sellest, et keegi kaitseb eeldust, mis selgelt enam ei kehti. See tekib sellest, et kaks eeldust, kumbki eraldi mõistlik, ei saa enam koos eksisteerida. Üks osakond lähtub tööülesande jaotusest, millest teine osakond on juba lahti öelnud. Vaadake mida teha, kui kaks eeldust räägivad vastu, kuidas see vastuolu muutub näha enne, kui see jõuab otsusesse. Sageli on see esimene märk, et juhtkonna sisesed kujutlused lähevad lahku, ja küsimus miks juhtkonna sisesed kujutlused lähevad lahku käsitleb täpselt seda mehhanismi: mitte kuna kellelgi on vale, vaid kuna keegi ei ole ühte ja sama eeldust viimasena uuendanud.
Kõigi nende eelduste all lasub üks küsimus, millele vastatakse igas ettevõttes erinevalt: milline töö on siin, tegelikult, AI-l üle võtta, milline töö osaliselt inimliku toezicht abil, ja milline töö mitte. Just seda kaardistab FTE TO AI töökäigu skaneering ülesande kaupa, sõltumata sellest, mida organisatsioon seni sellest eeldab.
Eelduse mõõdetavaks taandamine ei alga süsteemist, vaid nimekirjast: milliseid eeldusi teie strateegia kannab ja millal on igaüks neist viimati kontrollitud. Just selleni taandub ka outside-in mõtlemine praktikas: mitte oma eeldust võtta lähtekohaks, vaid kontrollida, kas organisatsioonivälised maailm veel kinnitab seda.
Tasuta eelduste kontroll on lühike vooring, kus nimetate oma peamised eeldused ja näete iga eelduse juures, millal see viimati kinnitati. Ei mingit aruannet, ei mingit soovitust, ainult kuupäev iga eelduse kõrval, mis teil juba on. Täielik mõõtmine, mille juures väline pilt on kõrvutatud juhtkonna enda kaardistusega, on valmimisel.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.